約翰迪爾已完成對高地隙噴藥機制造企業(yè)海吉公司的股份合資事宜，雙方達成的協(xié)議是迪爾將對海吉公司進行控股。

類似的收購在近幾年頻頻發(fā)生。2015年約翰迪爾收購孟山都旗下的精密種植公司；雷沃2015年收購意大利農機具制造商馬特馬克；久保田將全球志明的農機具制造商格蘭收歸麾下。

大型的農機制造商自己生產農機具產品，一拖十年前成立了農機具分廠；福田生產秸稈打捆機、自走式噴藥機等產品；東風農機也很早就進入了旋耕機和插秧機業(yè)務領域，中農博遠則走得更遠，推出了深松機、打架捆機、自走式噴藥機、播種機、果園類機具等數(shù)十種機具產品。其它的企業(yè)如江蘇沃得、星光農機也都涉足農機具產品領域。

對于大企業(yè)一窩蜂式做農機具的現(xiàn)象，筆者的愚見是不看好。原因一是沒有成功的先例。事實勝于雄辯，盤點一下幾大國際巨頭和國內強勢企業(yè)就可以明白這并不是妄言：約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、久保田以及洋馬等跨國巨頭對于做農機具業(yè)務都有原始的沖動，但有哪一家農機具業(yè)務做成功了？

術業(yè)有專攻，隔行如隔山。農機具產品專業(yè)性極強，比如旋耕機，根據(jù)南北方土質的不同，產品技術方向也有差異，而播種機和打藥機就更是完全風馬牛不相及的產品。一些主機企業(yè)以為在拖拉機、收獲機領域很牛了就可以順利進入農機具領域，但事實上拖拉機、收獲機的技術和制造能力很難直接嫁接到農機具上，所以就算是你在拖拉機、收獲機領域浸淫多年，但是如果進入農機具領域，可能還是得從零開始。

企業(yè)資源支持不到位。在企業(yè)內部，能得到資源傾斜的產品總是會有更高的成功率，資源支持不到位的產品往往是“看上去很美”，但實際上卻會過早夭折的產品。

這個道理是筆者在一家企業(yè)悟到的，筆者曾經供職過一家大型農機制造企業(yè)，企業(yè)在動力產品有極高的市場地位，看好農機具業(yè)務，很早就開始進入農機具制造，但是截止到今天，這家企業(yè)的農機具在國內市場上還屬于不入流的品牌，每年的銷量也是少得可憐。

按理說，有幾十年農機制造積累的企業(yè)，做個犁、旋耕機什么的還不是小菜一碟？而事實上這家企業(yè)就是做不好這些貌似低端的產品，并不是缺乏技術、渠道、市場、車間等軟硬件的元素，真實的原因只有一個，那就是企業(yè)的資源不向農機具業(yè)務傾斜。企業(yè)內部對機具業(yè)務會有一種自然的“歧視”，這種“歧視”并非不看好，而是因為相比農機具業(yè)務，主營拖拉機業(yè)務做得很成功，掙錢更快，并且企業(yè)內部員工更懂拖拉機，如果讓他們去農機具業(yè)務，許多人不愿意去，去了的也一定不是公司能力最強的，再加之在市場競爭中，主業(yè)受到威脅，公司第一時間總會將資金、人力等核心競爭的元素向主業(yè)傾斜，反復幾次后，農機具業(yè)務就成了“雞肋”：食之無味，棄之可惜。

筆者想不出更多的原因，但就大企業(yè)做農機具產品，就以上三條，相信幾乎都會存在，而做農機具業(yè)務，如果技術上不夠專業(yè)，內部資源不能匹配到位，就是再怎么看好這種新業(yè)務，可能最終結果仍是差強人意。

那么大型企業(yè)就要放棄農機具業(yè)務了嗎？如果放棄了，“全程機械化”“農業(yè)生產全程解決方案”該如何去實現(xiàn)呢？

大企業(yè)要打開自己的思維，“為我所有”，不如“為我所用”，比如與農機具廠家強強結合，進行“整機+機具”機組銷售或捆綁式營銷，或是OEM委托加工等，而并購整合也不失是一種好的辦法，但是整機和農機具業(yè)務的經營模式、管理模式并不相同，是完全不同的兩種基因，所以也會有沖突，整機企業(yè)并購農機具企業(yè)也需謹慎為之。

（來源：農機質量與監(jiān)督）