農機經銷商如何打造新的核心競爭力
農機經銷商是介于生產廠家和用戶之間的橋梁,具有不可替代的作用。但現實環(huán)境中,經銷商的生存狀況并不樂觀,整體看,受生產廠家“渠道下沉、網絡密植、網格化管理”等深度分銷的渠道政策的影響,農機經銷商由大商變小商的趨勢很明顯,農機流通碎片化的趨勢也很明顯。
目前,經銷商的勢力范圍普遍被限制在縣級市場,在上下游間的話語權越來越弱,在這種大背景下,農機經銷商需要重新審視自己的核心競爭力,及打造新的核心競爭力,否則就是永遠都長不大的侏儒型企業(yè)。
經銷商的核心競爭力
過去的二十年,是國內農機行業(yè)快速變化和發(fā)展的黃金時代,流通領域也成長起了一批頗具規(guī)模,實力很強的農機經銷商。一些截至今天仍然是區(qū)域市場或全國性的強勢經銷商,比如吉峰科技、新疆天農、江蘇蘇欣、鹽城利華等,這些經銷商的核心競爭力是什么呢?
體制資源是核心競爭力。目前我們所熟知的全國或地方上一些有實力的農機經銷商,其前身大多數是原國營農機公司,有省級、地市級,也有縣級農機公司 , 還 有 一 些 是 由 從 農 業(yè) 、農機、林業(yè)等管理部門下海創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)建的。
這些農機經銷商共同點是帶著體制內的資源,同時也受益于當年在體制內學到的專業(yè)知識、企業(yè)管理、公共關系等。
由于體制內機制的落后、僵化,倒逼著他們脫離體制下海經商,同時這些人又帶來了體制內部的一些寶貴資源,這些經銷商要比純草根的經銷商起點高、資源多、實力強。目前,國內有實力的經銷商絕大多數仍然是當年從體制內出來的經銷商,可見體制內的資源是核心競爭力。
壟斷性品牌代理權是核心競爭力。某種程度上農機經銷商缺乏獨立性。從整個農機產業(yè)鏈來看,農機經銷商類似于農機生產企業(yè)的營銷職能的延伸,經銷商最核心的資源是品牌代理權,如果沒有品牌,經銷商的經營工作就無法開展,說經銷商依附于生產企業(yè)并不為過。
在市場上,經銷商與經銷商之間的差距,核心是代理品牌的差距。通常情況下,代理約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭的經銷商日子過得很滋潤,這些經銷商日常的主要營銷工作是向廠家要貨,只要貨源有保障,花在銷售上的精力相對就少一些。代理一拖東方紅、濰柴雷沃的經銷商規(guī)模都很大,雖然銷售任務重但日子也過得不錯,但是手頭只有二線、三線品牌,或只有不入流的雜牌子的經銷商,則處于朝不保夕的狀態(tài),背后的決定因素是代理的品牌實力。
品牌代理權,尤其是迪爾、久保田、東方紅、雷沃、沃得、洋馬、中聯(lián)、科樂收、愛科、九方泰禾等大品牌的代理,對于國內的農機經銷商來講就是核心競爭力。
經過近二十年時間的爭奪,目前稀缺的品牌資源已經全部名花有主,品牌商和經銷商之間建立了互相信任的關系,國產品牌的代理權的變更還有一定的空間,但約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬等全球性品牌的代理權已經十分穩(wěn)定,廠家不會輕易更換經銷商,經銷商更難以將這些強勢品牌從別人手頭撬走。
當下只要擁有約翰迪爾、久保田等外資大品牌的代理權,就幾乎是一種壟斷性的資源,這種壟斷性的品牌資源是核心競爭力。
團隊、管理能力是核心競爭力。擁有核心品牌,借助廠家的力量,農機經銷商可以打造自己的團隊和管理能力。反過來,如果有強有力的團隊和相對于競爭對手更強的管理能力,也有助于經銷商爭取到更有價值的品牌代理權。
國內農機行業(yè) 已經度過 了野蠻生長的階段,目前進入了憑實力說話的理性階段。濰柴雷沃、一拖集團等國內強勢的制造品牌幾乎每年都在進行代理商的調整,近幾年更傾向于將代理權授予有完整團隊和管理水平高的經銷商。農機行業(yè)已經進入了規(guī)范化發(fā)展階段,購機者大多是老用戶,推銷能力已經不是經銷商的核心能力,綜合實力、服務能力等是用戶選擇經銷商的關鍵。
墊資能力是核心競爭力。上游生產廠家眼中的經銷商有五大核心職能:宣傳推廣、銷售、物流中轉、服務、墊資。能勝任這五大職能的經銷商一定是優(yōu)秀的經銷商,前四大職能能不能做好主要取決于經銷商的工作態(tài)度和積極性,而第五個才體現差異化能力。
本質上講,處于產業(yè)鏈上下游的農機生產企業(yè)和農機經銷商是一種競合的關系,在某些事情上則是博弈的關系,比如資金。
為了降低經營成本,經銷商想得到廠家樣機、授信、賬期等資金支持,而生產企業(yè)也想得到經銷商的訂金、提前付款、全款進貨等資金的支持,具體是誰支持誰,就要看上下游的實力對比了。
通常情況下,強勢的上游品牌會占用下游經銷商的資源,同時上游生產企業(yè),也更愿意將品牌代理權授予有很強的資金實力的經銷商。
有強大墊資能力的經銷商能爭取到強勢品牌的代理權,也有資格做強勢品牌的代理商。比如新疆地區(qū)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭的經銷商,每年 10 月之前就要訂第二年的機器,銷售計劃確認之后就要支付幾千萬甚至上億的預付款,通常要付了全款之后才會發(fā)運。沒有雄厚的資金實力就沒有資格來代理這些強勢的品牌,可見強大墊資能力是農機經銷商的核心競爭力。
商業(yè)模式是核心競爭力。企業(yè)的軟實力也不容小覷,大經銷商之間的競爭更多的是體現在軟實力上。比如連鎖經營模式,20 世紀九十年代,連鎖經營模式興起,吉峰科技、江蘇蘇欣等農機經銷商率先將連鎖模式引入農機行業(yè),短時間內擴大了經營規(guī)模、壯大了企業(yè)實力,連鎖化的經銷商獲得了更多的品牌、補貼、公關資源。
如何打造新的核心競爭力?“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)”。企業(yè)的核心競爭力是一種動態(tài)的概念,隨著時間的推移,企業(yè)核心競爭力也會發(fā)生變化,曾經的核心競爭力可能會成為雞肋,新的核心競爭可能會被新生代掌握,所以新時代農機經銷商要打造新的核心競爭力。
穩(wěn)固現有品牌,搶奪成長性品牌
農機經銷商的核心競爭 力是一種傳承、優(yōu)化、提升和轉換的概念,一些核心競爭力不會隨著時間而失色,相反還需要強化,比如核心品牌。
如果還存 在農機經銷商這個階層,品牌就永遠是農機經銷商的核心資源。在新的競爭階段,農機經銷商更需要珍惜代理的核心品牌資源。
如果擁有 約翰迪爾、 久 保田、東方紅、雷沃等核心品牌,就要千方百計地保留在自己手里,這些品牌是行業(yè)內的稀缺資源,不知道有多少人垂涎三尺,只要從自己手頭流失,再想拿回來就是幾乎不可能的事。
所以,作為經銷商最核心的資源,穩(wěn)定現有的品牌代理權是農機經銷商的核心工作,在這個基礎上,緊密跟蹤國內一些成長性好的品牌,如濰柴雷沃、沃得等,只要有機會就毫不猶豫地拿下這些品牌的代理權,經銷商要與成長性好的國產品牌一起成長,等到這些成長型品牌長成參天大樹的時候,經銷商也會由小商變成大商。
鍛造強悍的營銷能力
存量時代,強勢品牌是稀缺資源,在眾多的品牌混戰(zhàn)的大背景下,也會引發(fā)流通環(huán)節(jié)的混戰(zhàn)和大洗牌。產品同質化的情況下,銷售能力強的經銷商勝出,同時銷售能力強的經銷商更容易獲得強勢品牌。
跨國公司在國內市場上核心競爭力是品牌影響力,所以跨國公司對經銷商的分銷能力要求并不高,而國產品牌在產品力不占優(yōu)勢和同質化競爭的大環(huán)境下,亟需渠道和網絡的強大分銷能力去擴大銷量和提高市場占有率,所以國產品牌更看重經銷商的賣貨能力,在同樣的條件下,賣貨更多的經銷商就是好的經銷商。
在可預見的未來,國內農機供給端、流通端都會出現一次大規(guī)模的洗牌,最終勝出的一定是營銷能力最強的團隊。“銷量即正義”,農機經銷商要錘煉一支攻無不克、戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍,凈化競爭環(huán)境,在幫助廠家提高占有率的同時成為上游不可或缺的同盟軍。
優(yōu)化業(yè)務結構,構建多渠道盈利能力
農機經銷商要清醒地認識到,農機行業(yè)的大風口已成為歷史,拖拉機 、聯(lián)合收獲 機 、插秧機等大類農機的增量機會已經不會再有,后期主要以更新?lián)Q代為主。在競爭對手仍在增加的情況下,經銷商的經營規(guī)模只會越來越小,加上廠家不斷推進的深度分銷渠道政策,經銷商的地盤也只會越來越小。
從大環(huán)境看,國內農機產業(yè)也過了高峰期,拖拉機、聯(lián)合收獲機等大類農機的需求規(guī)模不會增長,后期主要以更新需求為主。國內農機行業(yè)的增長更多地將表現為結構化增長,比如拖拉機行業(yè)不會增加,但履帶拖會增長;主食類農機不會增長,但畜牧類農機會增長等。
順應這種需求的大環(huán)境、大趨勢,國內農機經銷商也要相應調整自己的業(yè)務結構,構建多元化、多層次 、多環(huán)節(jié) 、組合式的業(yè)務結構,打造多渠道獲取利潤的能力,否則企業(yè)的經營和利潤規(guī)模都只能是越來越萎縮。
要將項目銷售打造成新的核心競爭力。項目銷售和渠道銷售的最佳比例是 4:6 或 3:7。用項目獲取利潤,用渠道穩(wěn)定影響力,兩條腿走路;建議打造多品類、多品牌的產品結構,比如跨國品牌、國產一線品牌和二線品牌的組合;打造前后市場業(yè)務能力,比如增加二手機業(yè)務,用回收的機器從事租賃服務等。
總之,在存量市場,單一的業(yè)務經營無法養(yǎng)活公司,要構建多渠道多途徑獲取利潤的能力,大錢要掙,小錢也要賺,大大小小的業(yè)務加起來,企業(yè)的盈利能力會得到改善,業(yè)務也更合理,用戶會更依賴。
建立線上業(yè)務能力,打破上游廠家天羅地網
經銷商被廠家“渠道下沉,網絡密植”的深度分銷渠道政策“封印”在以縣為單位的小區(qū)域內,北方地區(qū)的經營天花板是5000 萬元,南方地區(qū)經營天花板是 3000 萬,行業(yè)處于小流通時代。
經銷商要突破被廠家設 定的“天羅地網”,就要想辦法突破空間和時間兩個限制,空間上的突破更迫切,否則經銷商就只能永遠當個小侏儒,不管你如何折騰,一個縣的市場需求終究有限。
突破經營空間的限制,目前看最有效的手段是線上業(yè)務。不管是自建網店,抑或是用淘寶、京東平臺電商,以及快手、抖音等直播電商平臺,他們有別于傳統(tǒng)門店的一個最大優(yōu)勢是市場空間無限寬廣。
總之,有志向做大做強的農機經銷商,不能坐以待斃,要采取各種辦法打破籠罩在企業(yè)頭上的天羅地網,最重要的是打破市場空間和經營時間上的天花板,要千方百計地增加業(yè)務量,唯有此,企業(yè)才有未來和希望。
打造多元化經營能力
經銷商到底是專業(yè)化抑或多元化,這是長期以來頗具爭議的話題。
對于那些銷售規(guī)模不再增長,甚至連年萎縮的經銷商,已經不是需不需要多元化,而是如何多元化的問題。
在行業(yè)進入存量市場之后,多元化經營似乎是實現業(yè)務增量的唯一的辦法。多元化有相關多元化和非相關多元化。非相關多元化就是跨界經營,比如山東某經銷商除了農機之外,還有家電、汽車代理業(yè)務,近十幾年的時間里,經營一直比較穩(wěn)定。相關多元化就是圍繞著農機經銷進行業(yè)務的延伸,通常有同心多元化、橫向多元化、縱向多元化等。
在農機行業(yè)不同的周期,產業(yè)鏈上的利潤重心會動態(tài)地轉移,農機經銷商應該隨著這種變化動態(tài)的調整自己的業(yè)務,要搶占對自己更有利的生態(tài)位,只要能增加收益,就是好經營。
新的競爭環(huán)境,對農機經銷商提出了更高的要求,趨勢已經走出來了,經銷商一定要與趨勢同行,在任何階段都需要有區(qū)別于競爭對手的核心競爭力,并根據環(huán)境變化及時調整自己的核心競爭力。(農機市場)
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