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壟斷產(chǎn)生超額利潤；適度競爭，運(yùn)行有序的行業(yè)保證合理的利潤；對手眾多，惡性競爭的結(jié)果是，不但全行業(yè)無利潤，而且由于沒有資源投資于未來，而把整個行業(yè)拱手送給跨國公司，或跨國公司代表的國外農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)。

目前拖拉機(jī)行業(yè)正深陷同質(zhì)化競爭的陷阱，如果對比2013年-2019年，行業(yè)的整體銷量從37萬臺下降到24.5萬臺，但生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量從100家增長到197家，單個企業(yè)平均銷量從3000臺降到800臺，絕大部分企業(yè)達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求。

大家都在苦熬，大企業(yè)大品牌的市場份額被不斷的蠶食，自愿抑或被迫地參與了一輪又一輪永不停歇的價格戰(zhàn)。小企業(yè)小品牌更難過，大品牌在激烈反擊，周邊的小品牌在互挖墻角。

國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)必須要經(jīng)歷一次聲勢浩大的、徹底的洗牌，必須把大量的中小品牌、大量的沒有核心競爭實(shí)力、大量的機(jī)會主義者掃地出門。有序競爭的行業(yè)，才能保證留下來的品牌有利可圖。

那么用什么手段和策略才能把200家品牌掃地出門？

行業(yè)內(nèi)之所以有197家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，并且仍不停的有新的競爭對手入局，根本上還是行業(yè)利潤空間大，給小企業(yè)提供了生存的土壤和空間，而這種利潤空間產(chǎn)生的原因一方面是大企業(yè)想保持高毛利率，不想把利潤降下來，另一方面是大企業(yè)生產(chǎn)成本高，產(chǎn)品出廠價和終端售價普遍高于小品牌，行業(yè)的生存空間一直存在，新競會爭對手源源不斷地涌入。

想解決這個問題，有兩種手段，并且要配合使用。

其一是大品牌要主動把利潤降下來，從追求單機(jī)利潤到大規(guī)模銷售利潤，二是降低經(jīng)營成本，并發(fā)動波浪式的降價行動。這方面要學(xué)習(xí)家電領(lǐng)域的格蘭仕和火腿腸行業(yè)的雙匯。

格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)之前，珠三角地區(qū)有上千家微波爐企業(yè)，規(guī)模不大，利潤不低，大家都自在。格蘭仕進(jìn)入行業(yè)3年就成為行業(yè)老大且把上千家中小品牌掃地出門。格蘭仕采取的辦法是降低利潤和規(guī)模擴(kuò)張，比如每臺利潤1000元，銷量10000臺，利潤降到500元銷量100000臺，利潤降到100元，銷量1000000臺。在這個過程中，整個微波爐行業(yè)的規(guī)?；T檻和生存門檻都在提高，原來10000臺能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在需要1000000臺，大量沒有規(guī)模優(yōu)勢的小品牌被掃地出門。

雙匯進(jìn)入火腿腸行業(yè)時，有春都和山東金鑼等大公司，當(dāng)時行業(yè)利潤高，有幾千家火腿腸企業(yè)，雙匯主動發(fā)起價格戰(zhàn)，把企業(yè)利潤放到最低。雙匯高品質(zhì)火腿腸的價格比假冒偽劣的小品牌價格還便宜，經(jīng)銷商和顧客都選擇了雙匯，小品牌沒有了利潤空間而全部掃地出門，雙匯完成了行業(yè)整合。

國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)在急需有企業(yè)站出來打成本戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，直到打到小品牌沒有生存空間，就是大品牌的價格比小品牌還便宜，小品牌會成批死掉，而其它大品牌如果扛不住價格戰(zhàn)也會死掉，留下來的就是真正的強(qiáng)者。

拖拉機(jī)企業(yè)要想清理門戶，如果得不到廣大經(jīng)銷商的支持根本是不可能完成的，因?yàn)橥侠瓩C(jī)行業(yè)還沒有一家公司是廠家直銷的，國內(nèi)用戶過于分散，廠家直銷的成本太高，沒有企業(yè)會瘋狂到繞過經(jīng)銷商自己銷售機(jī)器。

要得到經(jīng)銷商的支持，一方面讓經(jīng)銷商有錢賺，另一方面讓經(jīng)銷商沒有壓力的情況下賺錢，具體該怎么做呢？

答案是更加有競爭的商務(wù)政策。分析雷沃阿波斯、沃得農(nóng)裝、東風(fēng)農(nóng)機(jī)的成功之處，有專家認(rèn)為重要原因就是商務(wù)政策。

雷沃阿波斯是強(qiáng)勢品牌，是國內(nèi)拖拉機(jī)和輪式谷物聯(lián)合收獲機(jī)的霸主，但雷沃給經(jīng)銷商的商務(wù)政策卻一點(diǎn)不強(qiáng)勢，相反且非常體貼。據(jù)經(jīng)銷商講，雷沃對有實(shí)力的大經(jīng)銷商全授信，且有大力度的臺階獎勵和金融工具等的支持，誠信經(jīng)銷商不需要提前打款就可以先提貨，等到貨銷售出去再回款。

沃得農(nóng)裝也是采取和雷沃類似的商務(wù)政策，給經(jīng)銷商全授信或大比例的授信，讓經(jīng)銷商經(jīng)營門檻降低，同時也沒有資金壓力，當(dāng)然會吸引有實(shí)力的或無實(shí)力的經(jīng)銷商投靠。

在市場上，如果把最優(yōu)質(zhì)的渠道資源都壟斷了，其它品牌就無法和用戶見面，這叫終端攔截。

基辛格說：誰控制了石油，誰就控制了所有國家；誰控制了糧食，誰就控制了人類；誰掌握了貨幣發(fā)行權(quán)，誰就掌握了世界?；粮裰赋隽舜髧┺牡淖ナ趾驼嬷B。筆者認(rèn)為，在農(nóng)機(jī)行業(yè)，誰掌握了終端用戶，誰就控制了整個行業(yè)。

那么怎么樣才能掌握拖拉機(jī)的最終用戶呢？拖拉機(jī)的最終用戶包括個體散戶、合作社、農(nóng)事服務(wù)組織和農(nóng)業(yè)投資公司，筆者認(rèn)為是垂直方向有渠道徹底下沉，橫向有密絡(luò)網(wǎng)格密植。

渠道徹底下沉就是渠道要由現(xiàn)在的縣級市場再次下沉，一直下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，甚至要直接下沉到合作社、種植大戶、農(nóng)事服務(wù)組織。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是中國離用戶最近的市場，再下沉到村里意義不大，組織化用戶即是用戶又可以成為經(jīng)銷商，如果能下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且直接下沉到組織化用戶，就會形成徹底的終端攔截，競爭對手會和用戶隔絕，就像失去水的魚一樣成批死掉。

密絡(luò)網(wǎng)格密植。密絡(luò)密植的意義一方面是要盡可能消滅空白市場，增加產(chǎn)品與用戶接觸的機(jī)會，另一方面要加強(qiáng)網(wǎng)格市場內(nèi)的渠道掌控能力，就是在同樣的網(wǎng)格內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多銷售。

具體手段一是增加經(jīng)銷商數(shù)量，通過適度競爭增加銷量，二是劃小經(jīng)銷商的地盤，提高在單位面積上的資源投入，就像提高土地單位面積的產(chǎn)出一樣。

誰能接觸到更多的用戶，并且誰讓競爭對手接觸不到用戶，誰就能在渠道競爭中勝出。

良好的服務(wù)是為了爭取用戶的支持。很多拖拉機(jī)企業(yè)的銷售活動，止步于產(chǎn)品銷售出去的一瞬間，也就是產(chǎn)品銷售出去了廠家就不管了，這是典型的一錘子賣買，但在現(xiàn)實(shí)中真實(shí)且普遍存在。

服務(wù)是除價格之外，最有競爭力的武器。良好的服務(wù)不但能培養(yǎng)用戶的忠誠度，而且能有效地彌補(bǔ)產(chǎn)品技術(shù)上的落后和品質(zhì)上的不足。及時周到的服務(wù)能讓用戶把大的質(zhì)量問題化小，小問題化于無形。而槽糕的服務(wù)或不提供服務(wù)，會讓用戶把小的質(zhì)量問題無限放大，最終損害企業(yè)的聲譽(yù)和品牌美譽(yù)。

對于拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，服務(wù)幾乎100%是一種成本的投入，但企業(yè)在做運(yùn)營規(guī)劃的時候，一定不能缺少服務(wù)預(yù)算，不打算在服務(wù)上投入的公司沒有未來。在服務(wù)上克扣的公司必將品嘗自己釀造的苦酒。

學(xué)習(xí)一拖東方紅的整體三包兩年的服務(wù)承諾，學(xué)習(xí)沃得農(nóng)裝快速服務(wù)響應(yīng)和快速解決問題的策略和措施，服務(wù)一定有訣竅。

說一千道一萬，企業(yè)的競爭最終還是歸結(jié)于產(chǎn)品。那么如何通過產(chǎn)品而致勝于競爭對手呢？筆者認(rèn)為是速度和結(jié)構(gòu)，速度產(chǎn)生競爭的勢能，而結(jié)構(gòu)才能產(chǎn)生優(yōu)勢和利潤。

這里的速度就是新產(chǎn)品推出的速度和老產(chǎn)品快速迭代的速度。

建議企業(yè)要采取小步快跑、快速迭代的策略，不斷地完善老產(chǎn)品，在這個基礎(chǔ)上快速推出換代產(chǎn)品或迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先位勢，讓用戶保持新鮮感，另外通過新產(chǎn)品也更有借口保持市場的高價格。

這里的結(jié)構(gòu)指的是產(chǎn)品組合。大家應(yīng)該都知道田忌賽馬的故事，同樣的三種馬，與競爭對手不同的組合就贏得了比賽。

拖拉機(jī)產(chǎn)品上也可以通過匠心獨(dú)具的組合來贏得競爭優(yōu)勢，比如現(xiàn)金流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、銷量產(chǎn)品的組合，高端、中端、低端產(chǎn)品組合，攻擊型產(chǎn)品和防御型產(chǎn)品的組合等，科學(xué)合理的產(chǎn)品組合可以化劣勢為優(yōu)勢，變被動為主動。

農(nóng)機(jī)產(chǎn)品上，技術(shù)性的顛覆能保持長久的競爭力，甚至做到一勞永逸。無論大小品牌，如果能在行業(yè)內(nèi)最先導(dǎo)入革命性的技術(shù)，就有可能顛覆現(xiàn)有的競爭格局，大企業(yè)可以借助技術(shù)的力量完成行業(yè)洗牌，小企業(yè)則可以借機(jī)逆襲。

筆者看好CVT、自動化、智能化、無人化、電動化技術(shù)，這些技術(shù)有可能讓小品牌甚至國產(chǎn)拖拉機(jī)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)換道超車。

新品類可以創(chuàng)造一個全新的市場，其銷量的突破更具沖擊力，新品類如果能取代老品類，極有可能會把現(xiàn)有的大多數(shù)競爭對手逼出市場。

比如，如果有企業(yè)掌握了CVT技術(shù)，或在電動拖拉機(jī)上取得突破，并且能把成本降到和機(jī)械傳動一樣的水平，就會讓現(xiàn)有機(jī)械傳動的拖拉機(jī)徹底失去市場，生產(chǎn)機(jī)械傳動拖拉機(jī)的企業(yè)也失去了存在的價值，自然會被掃地出門。這是一種技術(shù)上的淘汰制，是最徹底的。

美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司真正的實(shí)力是什么？不是眾所周知的規(guī)模、品牌、核心、人才等。凡是看得見的優(yōu)勢，很容易讓競爭對手學(xué)習(xí)和模仿，很快會喪失優(yōu)勢。而有一些競爭優(yōu)勢根本是看不見的，比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部管理流程和結(jié)構(gòu)模式。

在這里說一說結(jié)構(gòu)利潤，以便于拖拉機(jī)行業(yè)在行業(yè)洗牌時能熟練地應(yīng)用這一工具。

利潤一般分為規(guī)模利潤、品牌利潤和結(jié)構(gòu)利潤。

規(guī)模利潤在自己有規(guī)模而競爭對手無規(guī)模時才起作用，當(dāng)所有的競爭對手都有規(guī)模效應(yīng)時就不再有效果；品牌利潤就是品牌溢價，前提是企業(yè)有強(qiáng)大的品牌，但當(dāng)行業(yè)內(nèi)有好幾個大品牌，或用戶比較理性時，品牌利潤也不會發(fā)揮作用；第三種利潤是結(jié)構(gòu)化利潤。

目前美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司早已經(jīng)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)化利潤模式。在結(jié)構(gòu)利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不賺錢，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

那么什么是跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”呢？

看看約翰迪爾就知道了。作為全球最大的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)之一，在全球業(yè)務(wù)的信用銷售模式已經(jīng)非常成熟，同時也是第一個在我國運(yùn)用融資租賃助推銷售的農(nóng)機(jī)企業(yè)，迪爾公司的信貸部門已經(jīng)成立100多年之久，在很多國家有信貸子公司、合資公司和分支機(jī)構(gòu)，作為美國最大的設(shè)備融資公司之一，約翰迪爾金融服務(wù)公司管理180多萬個賬戶，管理資產(chǎn)總額近300億美元。

打開約翰迪爾的門戶網(wǎng)站，我們能看到約翰迪爾的業(yè)務(wù)只有三項(xiàng)：設(shè)備、融資、零部件和服務(wù)。其中的設(shè)備、零部件和服務(wù)是國內(nèi)企業(yè)都有的，但是融資正是國產(chǎn)品牌的短板，這就是“隱性業(yè)務(wù)”，真正的大企業(yè)之間的競爭，比拼的是背后的“隱性業(yè)務(wù)”。

跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”主要包括融資、保險、設(shè)備大修、再制造、二手農(nóng)機(jī)交易等業(yè)務(wù)，相信看到以上的內(nèi)容，很多國產(chǎn)品牌只要一對照就知道自己的不足和短板了。

想要把小品牌掃地出門，當(dāng)然要用小品牌無法提供的競爭工具和手段，真正的實(shí)力，應(yīng)該是競爭對的不具備的和看不到的隱性實(shí)力。

資本手段和資本實(shí)力是終極實(shí)力。要完成行業(yè)的洗牌，企業(yè)比拼到刺刀見紅之后，最終要想勝出，除了上面我們提到的技術(shù)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)、渠道等硬實(shí)力之外，還有一個不可或缺的實(shí)力就是資本力量。

很多情況下，一個行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)，憑一己之力是無法完成行業(yè)整合的。這樣行業(yè)就只能長期深陷同質(zhì)化競爭的泥淖。在競爭的最關(guān)鍵時期，一定要得到資本力量的支持。

我們看歐洲、美國和日韓等農(nóng)機(jī)先行國家的行業(yè)整合過程，在最關(guān)鍵的階段都是資本力量在背后起作用。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、久保田、洋馬、井關(guān)等無一例外都是上市公司。在這些企業(yè)完成市場整合的過程中，都是背后強(qiáng)大的資本力量在起作用。

國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)，目前只有一拖股份和中聯(lián)重科是上市公司，其余近200家企業(yè)都是非上市公司，靠自有資金或原始積累在經(jīng)營。有專家認(rèn)為，國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)要完成整合，至少需要5家以上的上市公司。

有資本的支持，企業(yè)可以通過整合行業(yè)的存量的形式完成整合，而不是激買賣二手小農(nóng)機(jī)合法嗎山東烈的價格戰(zhàn)，具體方式是控股、參股、并購或收購，資買賣二手小農(nóng)機(jī)合法嗎山東本的方式是最溫和的競爭，可以減少行業(yè)的內(nèi)耗。

結(jié)語：分久必合！國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)發(fā)展到這個階段，面對200家企業(yè)，面對紅海，是時候有企業(yè)站出來整合行業(yè)了，否則行業(yè)將陷入無休無止的價格戰(zhàn)、惡性競爭，行業(yè)永無寧日。