農機國潮熱，國貨崛起正當時！

前些日子，無論從擴內需，還是保障國家糧食安全維度來看，農機行業(yè)作為為數(shù)不多的立足本土市場，接受過全面充分市場競爭的行業(yè)，并在全球范圍內具備較強競爭優(yōu)勢的產業(yè)，無疑是“國貨崛起”的典型代表，農機產業(yè)應該受到更多的關心和重視。

筆者認為國產農機發(fā)展到目前的階段，是時候追溯歷史，回眸過往，總結經驗與教訓了。

時代背景：國家強大

國產農機的崛起，一方面是能制造出好產品，另一方面是機手愿意購買、農戶愿意讓其給自己干活，這體現(xiàn)的是國家強大，經濟整體實力增強，民族自信心回歸。

改革開放以來，中國經濟快速增長，成為全球第二大經濟體。

大國崛起的背景之下，中國裝備制造產業(yè)的實力增強，產業(yè)體系和產業(yè)鏈不斷完備和強大，基礎研發(fā)實力、原材料供應和質量水平、裝備保障能力、現(xiàn)場管理水平、物流運輸效率等全要素的提質增效，傳導到企業(yè)端就是企業(yè)的生產效率提高、產能增強、產品質量提高，傳導到用戶端就是用戶對國產品牌信任度回歸，接受度越來越高，國產農機也隨著國家的強大和民族的崛起而崛起。

產品：持續(xù)升級迭代

產品是農機品牌的核心競爭力，在技術水平和產品質量上并不占優(yōu)勢的國產農機品牌，在產品上勝出的秘訣就是實用實效、持續(xù)升級迭代、強化產品力。

國產品牌明顯對國內農業(yè)生產的真實需求和用戶的心理理解更到位，國內農機企業(yè)推出的產品與農機用戶的購買力水平更接近，與用戶的真實需求更契合，在產品上國產品牌沒有好高騖遠，也沒有采取完全的拿來主義，而是緊貼國內用戶的需求，推出實用實效的產品。

另一方面，根據(jù)用戶的需求變化和不斷涌現(xiàn)的新需求，采取小步快跑的方式，不斷推出新產品，持續(xù)升級迭代，在產品整體競爭力上出現(xiàn)飛躍，從而甩開競爭對手，并且差距越來越大，最終形成絕對的競爭優(yōu)勢。

這方面的案例很多，比如江蘇沃得的全喂入水稻聯(lián)合收獲機，在4LZ-2.0、4LZ-2.5、4LZ-3.0時代，與外資品牌相比，并沒有競爭優(yōu)勢，但是沃得持續(xù)對產品進行效率提升和性能提升。

在4LZ-4.0時代，在產品上與外資品牌看齊之后，一直保持持續(xù)迭代和不斷的升級，并最終在4LZ-5.0時代趕超了眾多的競爭對手，并將這一優(yōu)勢保持下來。

與跨國公司相比，國產農機品牌的產品迭代速度更快，代際之間的時間差更短，不但沃得是這樣，在中國一拖、雷沃重工、龍豐等企業(yè)產品上都能看到這種特征。

產品整體不占優(yōu)的情況下，積小勝為大勝的做法，是國產品牌在產品上不斷縮小差距，并最終實現(xiàn)比肩或反超的最大秘訣。

價格：主打平價策略

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等品牌進入中國市場初期是以整機進口為主，但鑒于整機進口涉及較高的制造成本、渠道費用、進口關稅等，外資品牌開始以合資、獨資等方式，將國外生產線轉移到中國生產，以提高價格競爭力，至此，國內品牌與跨國公司開始短兵相接的競爭。

在沉淀幾十年甚至上百年品牌知名度和技術積累的加持下，外資品牌在中國瞄準的主要是農機高端市場，采取高舉高打的營銷策略，采取高價格和高利潤的“雙高”價格策略。由于外資品牌產品價格昂貴，能夠消費得起的用戶并不多，所以國內巨大的潛在需求并沒有被有效激發(fā)出來。

2004年國家實施農機購置補貼政策伊始，國內農民人均年純收入只有3255元，一個農村家庭年均收入在1萬元左右，很難消費起高端大型農機及農具。2009年土地流轉加速之后，農村居民家庭年收入平均5萬元左右，整體看消費大件產品還是有困難的。 

國內農村居民純收入（單位：元）

相比之下，國產品牌初期從模仿入手，采取快速引進、消化、學習、轉化的策略，以低成本運營切入行業(yè)競爭，雖然在整體技術實力和產品質量上存在一定劣勢，但是產品性價比較高。

隨著銷售規(guī)模和生產規(guī)模的增長，這種性價比優(yōu)勢越來越突出，再加上規(guī)模效益，國產品牌發(fā)展到一定階段后逐步提高產品質量，從而讓國產品牌在整體性價比上保持優(yōu)勢。

國產農機品牌成功打上了“性價比”標簽，價格優(yōu)勢成為國產農機在國內市場上站穩(wěn)腳跟并走向海外市場的主要原因。

渠道：渠道驅動對抗品牌驅動

跨國公司的農機產品在國內市場上是品牌驅動，而國產品牌是渠道驅動。國內農機需求呈現(xiàn)多維度、多層級、“千層餅”式的狀態(tài)和結構，市場分散和用戶不成熟決定國內農機渠道策略不能套用成熟市場的成熟模式或標準打法，而是要采取一地一策、一時一策、隨行就市、隨機應變、隨勢附形等非標化、策略化、動態(tài)化的管理模式。

外資品牌在國內的渠道布局上偏向于省級和地（市）級總代理和大經銷商，具體業(yè)態(tài)上就是單一品牌經營的專賣店，管理上采取一個業(yè)務員管理多個省數(shù)家大經銷商，甚至十幾個省幾十個經銷商的模式。

這種做法，企業(yè)的銷售能力只能滲透到省級市場和地（市）級市場，離真正的用戶太遠，導致需求與生產、研發(fā)等脫節(jié)。

國內品牌的渠道下沉，離直接使用者更近，所以對用戶形成了強勢的終端攔截，更容易達成銷售。

促銷：節(jié)奏明快、變化多端

過去，東方紅-50型履帶拖拉機可以暢銷20年，新疆-2型聯(lián)合收獲機可以暢銷10年，但現(xiàn)在拖拉機每年以7.35kW（10hp）的需求在提升，聯(lián)合收獲機喂入量1～3年增加1kg/s的速度在升級，很多新產品，兩三年就成為過氣產品了。

跨國公司的市場反應要慢一些，產品升級換代跟不上需求變化。國產品牌在市場運作過程中節(jié)奏快、變化多，戰(zhàn)術靈活，引領需求方向，用渠道對抗品牌。以速度抗擊規(guī)模的策略成為沃得農機、蘇州久富、鄭州龍豐等國產品牌在市場競爭中勝出的利器。

政策：充分享受政策紅利 

自2004年以來，農機購置補貼政策就成為拉動農機行業(yè)發(fā)展的重要政策之一，無論是外資企業(yè)、國內企業(yè)，或是剛剛注冊成立的新公司，如果拿不到補貼資格就會失去很多機會。

國產品牌對政策的利用更嫻熟，充分利用政策紅利使企業(yè)快速發(fā)展。比如政策鼓勵大喂入量高效率聯(lián)合收獲機、大功率拖拉機的發(fā)展，相關企業(yè)就推出滿足市場需求的產品，迅速占領市場。

雖然國內產品在性能質量上不如外資品牌，但國產品牌有了和用戶接觸的機會，大規(guī)模使用中得以快速改進。國產品牌就是在不斷的試錯和不斷的改進中成長和進步的。

結語

規(guī)模宏大的市場必將產生偉大的公司，國產農機品牌在國內市場上崛起并占據(jù)主導地位是大勢所趨。
但我們也必須清楚地認識到，與跨國公司的競爭中，國產品牌只是在國內市場里，個別品類和個別產品上取得了局部優(yōu)勢和階段性勝利，與跨國公司整體實力差距仍然懸殊，國貨當自強，但國產農機品牌任重道遠。