農機經銷商想多賺錢？這5點"新"能力必須具備！

也許是行情確實不好，所以今年關注經銷商的人比以往要多，面對需求萎靡不振的現狀，廠家把更多的希望寄托在經銷商身上，“渠道為王”的呼聲也越來越響。

當前是行業(yè)轉型的關鍵時期，也是需求的拐點，大家對經銷商抱之以巨大的期望沒有錯，但大多數經銷商不一定能肩負起這付重擔。事實上在轉型期，農機經銷商面臨著比生產企業(yè)更多的困擾、困難和更大的不確定性，要想在將來的競爭中長袖善舞，經銷商至少要具備以下5點“新”能力。

1. 戰(zhàn)略洞察力和敏捷營銷能力

我們時常說要仰望星空，也要腳踏實地。其中仰望星空就是戰(zhàn)略眼光，腳踏實地是指執(zhí)行力，這里我們具體到敏捷營銷上。

向用戶介紹產品

先說說戰(zhàn)略洞察力。這個話題似乎是老生常談，但筆者卻不這么認為，從根本上講，從2004年以來，國內的農機企業(yè)并沒有戰(zhàn)略，很多所謂的企業(yè)家也并沒有戰(zhàn)略眼光，因為市場是受國家農機購置補貼政策主導的，是典型的政策市。企業(yè)只要緊跟補貼政策走就對了，只要不是太笨的人都發(fā)財了，如果在過去的黃金時代還沒有發(fā)財，筆者就十分懷疑是不是你的腦袋出問題了。

回到主題上，在農機的黃金時代，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略，也不需要有戰(zhàn)略洞察力，只要會解讀補貼政策就行了。但現在已經是后黃金時代了，典型的特征是補貼向普惠制邁進，大家都“利益均沾”就意味著大家都在同一個起跑線上，再加之需求飽和了，用戶更加理性，從用戶口袋里掏錢比以往困難了。在這個階段，企業(yè)由同質化競爭走向差異化競爭，而要走和別人不同的路比拼的是企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，否則就會象《傷仲永》里那個孩子一樣“泯然眾人矣”。

再說說敏捷營銷能力。未來的競爭，對于經銷商來說，事實上是速度的競爭、效率的競爭。敏捷營銷是指在信息社會，企業(yè)營銷環(huán)境瞬息萬變卻具有更多的不確定性，企業(yè)營銷面臨巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想成功地開展營銷，須不斷追蹤和監(jiān)視外部環(huán)境的變化，預測外部環(huán)境的變化趨勢，分析因環(huán)境變化所帶來的機會和威脅，有效地趨利避害，抓住新的機會，迎接新的挑戰(zhàn)，適應營銷環(huán)境的變化。

總結下，在未來的競爭中，農機經銷商需要洞察需求趨勢，同時能走差異化的路線，還能對外部變化迅速做出反應。

2. 存量市場掘金能力

如果我說農機行業(yè)已經由增量市場進入存量市場，相信沒有多少人會反對，事實上從2015年之后，國內市場上傳統農機需求飽和，社會保有量大，整體進入了存量市場。

CNH拖拉機

存量市場和增量市場是完全不同的兩種打法。在農機行業(yè)里，2000—2015年，可以看成是增量市場，增量市場企業(yè)之間比拼的是速度和抓機會的能力，而存量市場比拼的是綜合實力，是創(chuàng)新求變的能力和忍耐力。

存量市場里對經銷商來講，得具備三種能力：

一是存量市場里掘金的能力，比如二手農機業(yè)務、以舊換新業(yè)務、農機租賃等，總之是將社會上已經有的，或是閑置的設備用好、用活、盤活，這其實是比銷售更難做的工作，但經銷商必須得改變自己。

二是從競爭對手口里奪食的能力。存量市場里經銷商比拼的是實力，由于市場需求既定，也就是蛋糕就這么大，甚至在不斷地萎縮，你多吃一口，競爭對手就會少吃一口，所以需要和競爭對手死磕，是你死我活的戰(zhàn)斗，只有消滅競爭對手才有生存的希望。

三是不斷發(fā)現機會的能力。存量市場里，拖拉機、聯合收獲機、播種機等大類機器需求飽和，但機會并不是沒有，這個階段的需求是點狀的和結構化的。雖然機會仍大把的存在，但不容易發(fā)現和找到，經銷商要活得比競爭對手好就要煉就一雙不斷發(fā)現和挖掘機會的火眼金睛。

3. 向大客戶行銷的能力

國內農機市場的馬太效應越來越明顯，在需求端則是土地越來越向合作社、種糧大戶等組織化用戶集中，沒有規(guī)?；瘍?yōu)勢的農戶和農業(yè)從業(yè)者正加速度退出，最近兩年承包土地的人跑路和棄田就是例證。

甘蔗收獲機操作系統

農機補貼資金和各種項目也向組織化用戶傾斜，筆者知道有好幾個省，地方的累加補貼只補給合作社，有的地方甚至不補給個體農戶，而是要合作社自報項目，通過項目支持合作社的發(fā)展。

未來，農機經銷商必須要搞清楚誰是自己的用戶，誰是高質量的用戶，找準了用戶事半功倍。農機經銷商要培養(yǎng)向組織化用戶行銷的能力，不能當個店商坐以待斃，而是要主動走出去，抓住了組織化用戶的需求就抓住了主要需求。

4. 多點盈利的能力

今后對農機經銷商來說，僅憑賣農機可能不足以賺出讓公司正常運轉的現金流，培養(yǎng)多渠道、多點盈利的能力勢在必行。

參照歐美的農機經銷商，比如法國DAVID新機+二手機占78%，其中二手銷售大于新機，配件銷售占15.7%，服務占5.5%。另外這些公司通過融資租賃和農機保險，銷售文化用品等也增加了很多利潤。

了解用戶需求

國內的農機經銷商近幾年也有很多有益的嘗試，比如組建農機合作社從事作業(yè)服務，收上來的二手農機開展租賃服務，組裝植保飛防大隊，成立農機駕校等。未來的農機經銷商必須得由專家變成多面手，圍繞著滿足用戶需求這條主線，以農機為載體，通過創(chuàng)新經營和引入新業(yè)務，千方百計地增加收入和利潤。

5. 跨界整合資源的能力

當然機會不止農機行業(yè)，事實上農資行業(yè)是個規(guī)模超過2萬億的市場，農機、農藥、化肥、種子服務的對象都是農民和種植者，很多情況下農資的銷售渠道會互相重疊，所以渠道資源就有相互借用的可能。事實上已經有很多企業(yè)想到了前面，比如說農藥行業(yè)的諾普信收購了100多家大型經銷商，其中就有農機經銷商，通過農機經銷商銷售其農藥產品。有些銷售植保無人飛機的經銷商開始代理植保無人機專用藥劑，有人稱植保無人飛機為移動的農資超市。

農資行業(yè)市場需求規(guī)模（單位：億元）

未來的農資渠道資源必將由分散走向集中，單一經營農藥、化肥和農機的都很難有出路，能提供一體式購物、整體解決方案的經銷商才有未來。而這就要求農機的經銷商不僅僅是會賣農機，更重要的是要有跨界整合資源的能力，未來的農機經銷商將越來越少，取而代之的是農資經銷商。