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　　農(nóng)機(jī)國(guó)際化，歐美、日韓企業(yè)模式截然不同，中國(guó)該學(xué)哪種？

當(dāng)前，世界處于百年不遇之大變局，此論斷已得到舉世公認(rèn)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)變革，也隨著信息革命的到來(lái)，持續(xù)發(fā)生。農(nóng)業(yè)裝備技術(shù)發(fā)展、農(nóng)機(jī)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、農(nóng)機(jī)營(yíng)銷及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式等，對(duì)互通互聯(lián)、共享共贏、全程全球的要求越來(lái)越高。

我國(guó)尚處于農(nóng)業(yè)裝備技術(shù)升級(jí)階段，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到技術(shù)革新的邊界。我國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式，仍未有本質(zhì)變化，還是以多種經(jīng)營(yíng)并存的局面持續(xù)發(fā)展。

面對(duì)這種狀況，我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路該如何走，似乎需要重新審視和定位。本系列文章基于開(kāi)放性的探討，引入具體案例和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。

在過(guò)去及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)一直有個(gè)國(guó)際化的夢(mèng)想，中國(guó)農(nóng)機(jī)人，也一直夢(mèng)想能夠有一家世界級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)誕生于中國(guó)本土。

然而，國(guó)際化的口號(hào)喊了很多年，勢(shì)必還會(huì)再繼續(xù)喊下去；拿出行動(dòng)的實(shí)屬少數(shù)，而這些少數(shù)作出勇敢決定的企業(yè)，還被一些人嘲諷，甚至是被各種壓力所阻礙。

當(dāng)然，可以說(shuō)至今國(guó)際化之路，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)還未有成功者。甚至能夠看到成功趨勢(shì)的，也絕無(wú)僅有。其他都是喊口號(hào)、賺噱頭，便于營(yíng)銷。

總結(jié)中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路，筆者覺(jué)得日韓可借鑒之處較多，走歐美化道路艱難，具體分析如下。

歐美企業(yè)國(guó)際化：

并購(gòu)->重組->本地化->全球協(xié)同

歐美企業(yè)國(guó)際化主要依靠并購(gòu)，無(wú)論是我們現(xiàn)在看到的國(guó)際巨頭如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭，還是愛(ài)科，基本都是通過(guò)并購(gòu)一路發(fā)展而來(lái)，之后再?gòu)闹亟M到全球協(xié)同以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、全球化的目標(biāo)。

典型代表是愛(ài)科，先后收購(gòu)了幾十個(gè)品牌，如德國(guó)芬特、芬蘭維美德等，著名的麥賽福格森、卡特彼勒挑戰(zhàn)者也是通過(guò)收購(gòu)而來(lái)?？梢哉f(shuō)，愛(ài)科就是一個(gè)通過(guò)不斷收購(gòu)重組，并到處本地化和全球協(xié)同的典型。

凱斯紐荷蘭也是經(jīng)歷了多次收購(gòu)和重組，才有了如今的合稱。之前凱斯由萬(wàn)國(guó)、法爾毛等并購(gòu)重組，后來(lái)被紐荷蘭的母公司菲亞特控股并實(shí)現(xiàn)全部合并。

歐美企業(yè)擅長(zhǎng)通過(guò)高舉高打、一步到位建立基礎(chǔ)，然后通過(guò)全球技術(shù)共享和本地化開(kāi)發(fā)等模式，實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。

但歐美企業(yè)大部分是通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)完成收購(gòu)重組的，幾乎每家跨國(guó)巨頭，都有自己的投資公司。不過(guò)，這種資本運(yùn)作模式，雖然見(jiàn)效快，但成本高、成功概率較低。特別是有些并非單純的資本運(yùn)作，背后帶著團(tuán)隊(duì)去干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就很容易失敗。

目前來(lái)看，通過(guò)收購(gòu)運(yùn)營(yíng)最為成功的是德國(guó)芬特被愛(ài)科收購(gòu)，在沒(méi)有任何干涉的情況下，芬特獲得了足夠的資本和渠道共享，愛(ài)科將芬特技術(shù)應(yīng)用于旗下其他品牌，得到本質(zhì)提升，效益被放大，且在資本市場(chǎng)收獲好評(píng)，投資人滿意。

總體來(lái)說(shuō)歐美資本市場(chǎng)較為成熟，管理探索較多，比較適合這種高舉高打的資本運(yùn)作模式，所以才成就了很多成功兼并案例。

這些成功案例，有些是業(yè)務(wù)直接成功，有些是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

日韓企業(yè)國(guó)際化：

代工->組裝->打自主品牌->自主研發(fā)

日韓企業(yè)目前在國(guó)際上有知名度的不少，主要代表是日本的久保田、洋馬、井關(guān)以及韓國(guó)的樂(lè)星，這幾家是做國(guó)際化較好的農(nóng)機(jī)企業(yè)，且都在中國(guó)建立了生產(chǎn)基地，更便于中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

日韓農(nóng)機(jī)企業(yè)在國(guó)際上有名氣，早期是源于代工，也就是給世界農(nóng)機(jī)巨頭們貼牌，如約翰迪爾、紐荷蘭等，都找過(guò)或者正在讓上述4家日韓農(nóng)機(jī)企業(yè)貼牌，主要產(chǎn)品是44.1kW（60hp）以下的拖拉機(jī)。

在貼牌的過(guò)程中，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始借助貼牌進(jìn)行自己生產(chǎn)，打自己的品牌。有的則是對(duì)自己空白產(chǎn)品線進(jìn)行補(bǔ)充，并以貼牌為起點(diǎn)，進(jìn)行全新研發(fā)，和國(guó)際巨頭們同臺(tái)競(jìng)技。

比較典型的是久保田。久保田很長(zhǎng)一段時(shí)間，拖拉機(jī)產(chǎn)品基本停留在73.5kW（100hp）以下，但是隨著國(guó)際化的深入，逐步開(kāi)發(fā)了110.3kW（150hp）、125kW（170hp）的輕型拖拉機(jī)，又在2019年8月發(fā)布了全新的M8系列產(chǎn)品，第一次涉足制造147kW（200hp）以上的拖拉機(jī)。

久保田的路線就是代工到自主研發(fā)的過(guò)程，目前來(lái)看比較成功。

類似久保田路線的，還有東洋這家企業(yè)，也是我國(guó)早期引進(jìn)的插秧機(jī)品牌，曾經(jīng)在我國(guó)水稻插秧機(jī)市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，但因?yàn)槟承﹩?wèn)題，現(xiàn)在基本沒(méi)有銷量。

但其在歐洲采取的策略，十分值得我們借鑒。東洋的拖拉機(jī)，早期也是在歐洲為品牌企業(yè)代工，后來(lái)自己在歐洲進(jìn)行零部件采購(gòu)和組裝，因?yàn)橘|(zhì)量可靠，將利潤(rùn)定的很低，價(jià)格就很便宜，反而在歐洲打出了一些名氣。

現(xiàn)在東洋拖拉機(jī)在歐洲，已經(jīng)有了一定的知名度，也實(shí)現(xiàn)了在其他市場(chǎng)上的品牌溢價(jià)。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化：

引進(jìn)->消化->吸收->創(chuàng)新->走出去

中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化的路，之前有個(gè)比較官方的說(shuō)法，叫“引進(jìn)來(lái)、走出去”。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)思路是這樣的：中國(guó)有龐大的市場(chǎng)空間，讓國(guó)際巨頭們過(guò)來(lái)，我們合作，用市場(chǎng)換技術(shù)。然后，用換來(lái)的技術(shù)搞自己的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)走出去到國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。

最早的引進(jìn)是直接進(jìn)口機(jī)器，如早在20世紀(jì)之初，我國(guó)就進(jìn)口了當(dāng)時(shí)還叫凱斯萬(wàn)國(guó)的不少拖拉機(jī)。到五六十年代的時(shí)候，引進(jìn)不少當(dāng)時(shí)還是蘇聯(lián)的設(shè)備，包括拖拉機(jī)、糞污處理設(shè)備等。

到了20世紀(jì)80年代前后，隨著汽車工業(yè)合資先例的廣為人知，農(nóng)機(jī)行業(yè)也開(kāi)始嘗試合資，首先是技術(shù)引進(jìn)，如開(kāi)封引進(jìn)克拉斯，佳木斯引進(jìn)約翰迪爾，四平東風(fēng)引進(jìn)東德E512等產(chǎn)品。

再后來(lái)就是合資嘗試，先后有約翰迪爾和佳聯(lián)、天拖合資等。但最終結(jié)果來(lái)看，不盡如人意。

很顯然，市場(chǎng)確實(shí)不少空間給巨頭們了，每年少說(shuō)有差不多100億元的市場(chǎng)被外資企業(yè)獲取。而技術(shù)呢，跨國(guó)巨頭們的技術(shù)和管理溢出，還沒(méi)有中國(guó)一拖和雷沃重工的明顯。

發(fā)現(xiàn)這條路走不通，我們就開(kāi)始模仿歐美企業(yè)，進(jìn)行大膽的并購(gòu)。但是，并購(gòu)之后才發(fā)現(xiàn)，我們這條路有多難。單是語(yǔ)言和文化的隔閡，就讓很多國(guó)外項(xiàng)目疲憊不堪、瀕臨死亡。

比較典型的是中國(guó)一拖收購(gòu)成立的法國(guó)公司，雖然是一個(gè)大膽的嘗試，而且到目前為止也不能說(shuō)失敗，但聽(tīng)說(shuō)迫于某些壓力，不得不清算撤回。

總體來(lái)說(shuō)，日韓走的國(guó)際化之路，比較現(xiàn)實(shí)，也比較穩(wěn)妥。在中國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)應(yīng)該有幾個(gè)本土農(nóng)機(jī)企業(yè)，和國(guó)際巨頭們一道，共同引領(lǐng)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展。在全球市場(chǎng)上，中國(guó)也應(yīng)該有幾個(gè)農(nóng)機(jī)企業(yè)，和國(guó)際巨頭們一道，為全球農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

只不過(guò)，道路如何走，是時(shí)候重新思考一下了！