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本文導(dǎo)讀目錄：

1、跨區(qū)麥客兄弟情，聽聽常福的“職業(yè)理想”

2、跨國企業(yè)基本壟斷國內(nèi)飼草收獲高端市場

3、跨國農(nóng)機(jī)巨頭熱忱于并購，實(shí)則是收縮？

跨區(qū)麥客兄弟情，聽聽常福的“職業(yè)理想” ♂

跨區(qū)麥客兄弟情，聽聽常福的“職業(yè)理想”

今年52歲的常福，干農(nóng)機(jī)手已經(jīng)23年了。

“今年第一次不跨區(qū)?！?月30日，記者見到常福時(shí)，他跟他的隊(duì)伍正在阜陽市潁上縣謝橋鎮(zhèn)上的賓館里休息。“因?yàn)閯傁峦暧?，沒法作業(yè)。雖然能歇著，但心里挺著急，怕耽誤后面的活兒。”常福說。

雖然不跨區(qū)，但常福的生意一點(diǎn)不少。他告訴記者，截至當(dāng)天，他已經(jīng)收到了3萬多畝的預(yù)約訂單。在潁上縣，他簽了兩個(gè)大戶，一個(gè)五千多畝，一個(gè)一千多畝。因面積大、地塊較集中，他給客戶報(bào)了40元/畝的最優(yōu)惠價(jià)。

“25號出來的，剛干了沒幾塊地，27號就下了場雨，這又一場，兩場雨耽誤事了?！苯徽勚校８＝拥狡渌A(yù)約客戶的催問電話，他則耐心給予解釋，承諾盡量往前趕。

因干得時(shí)間長，經(jīng)驗(yàn)多，信譽(yù)好，常福不僅攢下了許多老客戶，還攢下了行業(yè)同仁們對他的信任。

“2018年我在我們這一帶率先買了臺雷沃GM80幫客戶收玉米、高粱、中藥材，那時(shí)候買這車人的少啊，別人干不了的活兒我能干，光秋季一茬就掙了30多萬，好多同行來跟我取經(jīng)。雷沃的機(jī)器設(shè)計(jì)、改進(jìn)總是超前，人性化，技術(shù)服務(wù)也及時(shí)?！背８Ｕf。

2020年，常福牽頭組建起阜陽市穎泉區(qū)常福農(nóng)機(jī)專業(yè)合作社，為社員及周邊農(nóng)戶提供農(nóng)機(jī)維修、播種、收割、土地深耕以及無人機(jī)植保等服務(wù)。他還帶領(lǐng)社員投資600多萬元入股蒙城縣強(qiáng)農(nóng)種植專業(yè)合作社，與酒廠合作種了6萬畝的訂單高粱?！斑@樣秋收那一季，我的機(jī)手社員們就有了一個(gè)固定的大活?！背８８嬖V記者。

不僅本地的機(jī)手信任他，外地的機(jī)手也有很多與常福成了好兄弟。在潁上縣謝橋鎮(zhèn)的賓館里，記者見到了來自山東廣饒的孟凡恒和來自山東博興的郭鎮(zhèn)沖，他們也都是干了20多年的老機(jī)手、老麥客。

“我18歲就跟著我大伯跨區(qū)割麥，那個(gè)時(shí)候還是背負(fù)式收割機(jī)，跨區(qū)作業(yè)連高速都跑不了?，F(xiàn)在跨區(qū)方便多了，機(jī)器也越來越先進(jìn)?！泵戏埠愀嬖V記者，五年前常福跨區(qū)作業(yè)到山東割麥子，他們倆認(rèn)識，當(dāng)時(shí)嘗試合作一起干，常福就住在他家里，后來兩人就成了好朋友，到現(xiàn)在成了好兄弟，常福這邊每到麥?zhǔn)諘r(shí)節(jié)都會(huì)邀請他過來一起干。

常福介紹，他之前?？鐓^(qū)作業(yè)的地方有河南駐馬店、山東濟(jì)寧、山東聊城、河北保定等，原本他還邀請了河北石家莊的7臺機(jī)器來潁上縣，但因?yàn)橄铝擞?，?dāng)他們走到潁泉區(qū)周棚街道時(shí)，就不讓他們過來了，等待留在那里干?，F(xiàn)在這邊共有20臺機(jī)器，如果天氣好的話，3天就干完了?！耙惶旒s十二個(gè)小時(shí)，每臺能干100多畝?！背８Ｕf。

今年麥?zhǔn)眨８Ｗ?8歲的女婿修忠輝也加入了自己的隊(duì)伍。兒子常龍剛考上研究生，現(xiàn)在假期中，也跟著打打雜，體驗(yàn)一下麥?zhǔn)铡！暗谝荒旮?，我還是新手，但現(xiàn)在也能獨(dú)立作業(yè)了。一開始割得慢點(diǎn)，再熟練些就好了?！毙拗逸x說。

交談中，常福的媳婦常俠接到客戶的電話，說是附近有塊90多畝的麥田，下午可以作業(yè)，他們便趕緊集結(jié)趕了過去。

雨過天晴后的下午3點(diǎn)鐘，天空萬里無云，太陽有些炙烤，氣溫33℃，但農(nóng)機(jī)手們卻像沖向泳池一樣沖向麥田。來回穿梭中，半個(gè)下午，偌大一塊麥田，就只剩了麥茬，實(shí)現(xiàn)了顆粒歸倉。

“對待客戶，就要當(dāng)自己家的地一樣干，把活兒收好、收干凈，然后自己也掙著錢?！背８８鷻C(jī)手們說。

常福告訴記者，他現(xiàn)在基本不親自開機(jī)器了，帶出一個(gè)機(jī)手就讓他自己開，他主要負(fù)責(zé)后勤服務(wù)，把機(jī)手們的生活、待遇保障好。他媳婦常俠則負(fù)責(zé)總調(diào)度，協(xié)調(diào)客戶訂單和機(jī)器調(diào)配。

“我們現(xiàn)在只收割機(jī)就有40多個(gè)機(jī)手?？课易约阂粋€(gè)人的力量是有限的，我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整體推進(jìn)效率更高?！背８８嬖V記者，他的“職業(yè)理想”就是培養(yǎng)、組織一起一支專業(yè)隊(duì)伍，把信任他的客戶的麥子收好，讓信任他的機(jī)手能掙著錢。“干這么多年，每到這個(gè)時(shí)候，我都覺得把麥子收回家，是我們的一種責(zé)任。今年肯定還是個(gè)豐收年?！背８Ｕf。

跨國企業(yè)基本壟斷國內(nèi)飼草收獲高端市場 ♂

跨國企業(yè)基本壟斷國內(nèi)飼草收獲高端市場

資料圖

中國農(nóng)機(jī)化協(xié)會(huì)畜牧分會(huì)日前在山東青島舉辦首屆飼草（料）收獲機(jī)械發(fā)展論壇，中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化協(xié)會(huì)秘書長王天辰認(rèn)為，隨著畜牧業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵階段，畜產(chǎn)品消費(fèi)增量放緩使畜產(chǎn)品供需結(jié)構(gòu)矛盾更為突出，對傳統(tǒng)養(yǎng)殖方式形成巨大挑戰(zhàn)。國家實(shí)施“糧改飼”政策以來，玉米種植面積兩年累計(jì)調(diào)減3500萬畝，基本是以青貯飼料玉米來替代，這為畜牧機(jī)械產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來機(jī)遇，也同時(shí)帶來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 

“十三五”時(shí)期，加快發(fā)展畜牧業(yè)是我國農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)之一?！凹Z改飼”政策已連續(xù)3年寫入中央一號文件，2015年中央補(bǔ)貼3億元在10省區(qū)30個(gè)縣啟動(dòng)糧改飼試點(diǎn)，2016年試點(diǎn)范圍擴(kuò)大到17個(gè)省區(qū)的121個(gè)縣，補(bǔ)貼資金增加到10億元。今年，“糧改飼”政策繼續(xù)在17個(gè)省區(qū)實(shí)施，中央財(cái)政補(bǔ)貼資金規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，任務(wù)面積增加到1000萬畝，在“鐮刀彎”地區(qū)將繼續(xù)調(diào)減籽粒玉米種植，重點(diǎn)發(fā)展青貯玉米和苜蓿，實(shí)行以養(yǎng)定種，訂單種養(yǎng)；北方農(nóng)牧交錯(cuò)帶將實(shí)行減糧增飼，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)牧草種植面積，以牧草基地為依托，建設(shè)優(yōu)質(zhì)奶源基地，做強(qiáng)草食畜牧業(yè)；在黃淮海玉米主產(chǎn)區(qū)，大力發(fā)展全株青貯玉米和優(yōu)質(zhì)牧草種植，重點(diǎn)發(fā)展奶牛養(yǎng)殖和乳產(chǎn)品加工。 

此外，近幾年國家加大農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼力度，也有效推動(dòng)我國飼草（料）收獲機(jī)械市場發(fā)展。2016年，僅青飼料收獲機(jī)一項(xiàng)，中央購置補(bǔ)貼資金就達(dá)14275.9萬元，補(bǔ)貼機(jī)具數(shù)量2740臺，每臺平均補(bǔ)貼5.21萬元。 

目前國內(nèi)市場飼草（料）收獲機(jī)械的主流機(jī)型是自走式青貯機(jī)，主要有兩類：一類是往復(fù)式青貯機(jī)械，代表機(jī)型是E281青貯機(jī)，這種機(jī)型在國外已被淘汰。我國1978年引進(jìn)這種青貯飼料收獲機(jī)，經(jīng)過30多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)遍地開花。這款機(jī)型的優(yōu)點(diǎn)是動(dòng)力損耗小、割茬低（小于10厘米）。缺點(diǎn)是對3米以上高稈作物、高產(chǎn)量作物的作業(yè)效率及效果都非常不理想，特別是割茬低，土壤很容易隨著收割進(jìn)入青貯飼料，影響青貯飼料的質(zhì)量。另一類是圓盤式青貯機(jī)械，是國外青貯機(jī)的主流機(jī)型，科樂收、紐荷蘭、約翰迪爾等跨國農(nóng)機(jī)企業(yè)主要生產(chǎn)這種機(jī)型。優(yōu)點(diǎn)是采用人字形割刀，切割均勻、割刀動(dòng)力損耗小、喂入順暢，不受作物產(chǎn)量、高矮的影響，收割后地面干凈整齊，特別是其獨(dú)特的圓盤設(shè)計(jì)，使青貯飼料不易混入土壤及麥茬，有助于保障青貯飼料的質(zhì)量。缺點(diǎn)是割茬偏高，一般在20厘米左右。 

現(xiàn)在跨國農(nóng)機(jī)企業(yè)基本壟斷了國內(nèi)飼草(料)收獲機(jī)高端市場。這是因?yàn)?，由于消費(fèi)者對畜產(chǎn)品品質(zhì)要求越來越高，國內(nèi)大型畜牧企業(yè)對青貯飼料質(zhì)量要求嚴(yán)格，他們更傾向于購買300馬力以上的進(jìn)口青貯機(jī)械。進(jìn)口青貯機(jī)價(jià)格高，1臺自走式青貯機(jī)價(jià)格在200萬元左右，一般小型畜牧企業(yè)承擔(dān)不起。專家認(rèn)為，國產(chǎn)青貯機(jī)質(zhì)量可靠性不如進(jìn)口機(jī)械，但是基本能滿足國內(nèi)小型畜牧企業(yè)的需要。 

 現(xiàn)在，畜牧機(jī)械特別是飼草料收獲機(jī)械產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，將會(huì)吸引越來越多的農(nóng)機(jī)企業(yè)投資這塊市場“洼地”。對國內(nèi)眾多青貯機(jī)制造企業(yè)來說，必須針對國內(nèi)市場需求，提升理念，借鑒國外先進(jìn)技術(shù)，加強(qiáng)研發(fā)制造能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級換代，打破進(jìn)口青貯機(jī)械對高端市場的壟斷，改變青貯機(jī)供給與需求不對稱的現(xiàn)狀。 

跨國農(nóng)機(jī)巨頭熱忱于并購，實(shí)則是收縮？ ♂

跨國農(nóng)機(jī)巨頭熱忱于并購，實(shí)則是收縮？

紐荷蘭T9系列拖拉機(jī)

知名的跨國巨頭的一舉一動(dòng)總會(huì)引起行業(yè)內(nèi)外的極大的關(guān)注，近期凱斯紐荷蘭工業(yè)集團(tuán)宣布收購澳大利亞農(nóng)機(jī)具制造商K-Line AG公司和美國ATI履帶系統(tǒng)公司，這將對全球農(nóng)機(jī)競爭格局產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，上一次2009年凱斯和紐荷蘭合并之后就曾經(jīng)改寫了全球農(nóng)機(jī)行業(yè)的競爭格局。

并購活動(dòng)引起了筆者對近幾年全球范圍內(nèi)農(nóng)機(jī)并購的重視，在對幾家有影響力的公司的并購進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理的過程中發(fā)現(xiàn)了一些重要的規(guī)律和特點(diǎn)，以及趨勢性的東西。

跨國巨頭并購頻繁，國內(nèi)資本歸于沉寂

在近10年時(shí)間里，尤其是最近5年，跨國公司并購非常頻繁，國內(nèi)也有雷沃阿波斯、德邦大為等出海并購，但參與企業(yè)數(shù)量和成功收購的標(biāo)的并不多。

2012年以來，久保田、約翰迪爾、愛科、科樂收等跨國公司都有并購項(xiàng)目。

2012年以來全球農(nóng)機(jī)行業(yè)知名并購

跨國巨頭并購的方向和特點(diǎn)

進(jìn)行梳理之后，我們發(fā)現(xiàn)，雖然并購和被并購的主體不一樣，但以上的數(shù)十起國內(nèi)或跨國的并購有共性。

1.極強(qiáng)的指向性

并購類型的指向性非常明顯。近五年內(nèi)，沒有一例是針對拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品或傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的并購，而是農(nóng)機(jī)具、植保機(jī)械、核心部件、智能化設(shè)備和技術(shù)。

2015年之前是普通的農(nóng)機(jī)具存量的整合，2015年之后的并購主要指向精準(zhǔn)化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術(shù)和設(shè)備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時(shí)代在農(nóng)機(jī)行業(yè)的體現(xiàn)。

其次并購標(biāo)的區(qū)域指向性也非常鮮明。以上并購的標(biāo)的，仔細(xì)看的話沒有一例是在美洲和西歐之外的區(qū)域，造成這種一邊倒原因，筆者大膽的做了揣測：

其一是歐洲和美國農(nóng)機(jī)化起步早，早在上個(gè)世紀(jì)60、70年代就基本上完成了農(nóng)機(jī)化，經(jīng)過近100年時(shí)間的發(fā)展，在歐洲和美國沉淀下了數(shù)量龐大的農(nóng)機(jī)具生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)之所以能歷經(jīng)幾個(gè)行業(yè)大周期而幸存，說明都有技術(shù)、管理、成本控制、營銷等某一方面或幾方面的核心競爭力。

約翰迪爾8R系列拖拉機(jī)

其二是美國和歐洲創(chuàng)新環(huán)境好，有優(yōu)質(zhì)的高科技標(biāo)的。這可能是受發(fā)展階段的影響，歐洲和美國早已經(jīng)進(jìn)入農(nóng)機(jī)化高級階段，企業(yè)創(chuàng)新的方向轉(zhuǎn)向了軟件、智能化和平臺、解決方案等，所以要想選擇也只能到這些地方選。

其三是歐洲和美國農(nóng)業(yè)先進(jìn)，需求高端，跨國公司的全球化轉(zhuǎn)向本地化?？鐕r(nóng)機(jī)企業(yè)過長期全球化擴(kuò)張過程，雖然基本上完成了全球化布局，但海外市場的付出并沒有達(dá)到意想中的效果，規(guī)?；r(nóng)業(yè)孕育出來的高技術(shù)含量、大功率、高效率的大農(nóng)機(jī)與中小規(guī)模農(nóng)業(yè)、低端消費(fèi)的用戶對接上出現(xiàn)了基因排斥，跨國公司在海外的付出與收益并不成正比，跨國公司重新開始重視本土市場，在成熟的本土市場，整合存量資源是提高整體實(shí)力的捷徑。

其四是制造業(yè)回歸的結(jié)果。以美國為首的西方工業(yè)國家近幾年普遍重視制造業(yè)，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)條件和政策條件有很大的改善，很多走出的公司重新回歸國內(nèi)市場，制造業(yè)的回歸就是加大在本土市場的投資，其中一項(xiàng)就是本土存量資源的整合。

2.整機(jī)企業(yè)對機(jī)具、部件企業(yè)的單方向并購

時(shí)間再拉長到20年，我們可以發(fā)現(xiàn)，在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機(jī)領(lǐng)域的并購，農(nóng)機(jī)具并購主機(jī)企業(yè)，部件并購整機(jī)企業(yè)的案例少之又少，而整機(jī)和主機(jī)企業(yè)并購農(nóng)機(jī)具和部件則是常態(tài)。

可見在全球范圍內(nèi)，農(nóng)機(jī)行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)在整機(jī)制造企業(yè)手里。

這是農(nóng)機(jī)行業(yè)長期存在的客觀事實(shí)，估計(jì)以后也不會(huì)改變。這一點(diǎn)給我們莫大的啟迪：想要做大做強(qiáng)，企業(yè)必須選擇拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、青貯機(jī)等量大面廣的產(chǎn)品為主業(yè)，想要在行業(yè)內(nèi)有話語權(quán)，在某一天做大了成為收購的主體而不是被收購的對象，一是要做整機(jī)，二是要做整機(jī)里的主流產(chǎn)品。

科樂收7000系列聯(lián)合收獲機(jī)

選擇比努力更重要，從全球范圍內(nèi)看，在農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上起主導(dǎo)作用的是整機(jī)制造企業(yè)，在國內(nèi)也是，比如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科。

3.收購是加寬護(hù)城河，并不是消滅對手

以上大公司的并購，已經(jīng)不是為了生存或吃飯的問題。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、克拉斯、愛科等已經(jīng)完成了在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈布局，他們并不在乎一個(gè)區(qū)域市場或某一類產(chǎn)品的得失，要考慮生存問題的是國內(nèi)的大大小小的農(nóng)機(jī)企業(yè)，目前國內(nèi)沒有一家公司沒有生存危機(jī)。

大公司的最保險(xiǎn)的護(hù)城河就是規(guī)模優(yōu)勢。邁克爾.波特著名的競爭戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)只有三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、專業(yè)化和差異化，其中專業(yè)化和差異化是為中小企業(yè)量身定制的戰(zhàn)略，而大公司只能選擇成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先的另一個(gè)表達(dá)就是規(guī)模優(yōu)勢，在充分競爭的市場里，只有形成大規(guī)模生產(chǎn)、批量銷售才能形成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

所以我們可以看到，以上的大企業(yè)的并購，主要目的都是在加寬企業(yè)的護(hù)城河，手段是構(gòu)建從種子處理、育苗育秧、土地整理、苗床準(zhǔn)備、耕、播種、田間管理、收、烘干、儲運(yùn)等全程化機(jī)械或解決方案，目的是讓護(hù)城河沒有紕漏且越來越寬，把提供殘缺產(chǎn)品或不完整方案競爭對手排除在競爭之外，讓競爭中沒有競爭對手，這是跨國公司的陽謀。

4.并購頻繁，大公司開始奉行拿來主義

大企業(yè)是買大的而非做大的！全球最大的幾家農(nóng)機(jī)裝備制造商約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等的并購開始頻繁，但歷史上這些企業(yè)并不是這樣的。

約翰迪爾一直是一個(gè)以內(nèi)涵式發(fā)展為主的跨國公司，曾經(jīng)有過幾次收購，比如1819以235萬美元收購了滑鐵盧男孩（Waterloo Boy）拖拉機(jī)公司，成為拖拉機(jī)制造商，1950年代，約翰迪爾通過收購了西德一家拖拉機(jī)生產(chǎn)商進(jìn)入了西歐市場，近幾年時(shí)間里，約翰迪爾通過頻繁收購，改內(nèi)涵式發(fā)展為外延式發(fā)展的趨勢非常明顯，這應(yīng)該是迪爾發(fā)展到一定體量之后的自然選擇，當(dāng)然也是業(yè)績的需求，從下圖可以看出來，迪爾的收入規(guī)模在過了2000億高點(diǎn)之后有長期的下滑，身為上市公司，需要有業(yè)績的增長來證明自己還是個(gè)有價(jià)值的公司。

再看看凱斯紐荷蘭和愛科，這兩家公司，一個(gè)是凱斯和紐荷蘭合并之后成為全球的季軍的，另一個(gè)是通過近三十次并購而成為行業(yè)前三的企業(yè)，如果沒有持續(xù)不斷的、頻繁的、大手筆的并購就不會(huì)有凱斯紐荷蘭和愛得這種巨無霸的企業(yè)。

所以企業(yè)需要快速做大做強(qiáng)，未來的企業(yè)唯大且強(qiáng)者才能生存，而要成為一個(gè)巨無霸的企業(yè)，大多數(shù)情況下，必由之路就是并購整合。

格蘭被久保田并購

5.著眼于未來，都在積極布局農(nóng)機(jī)4.0

華南農(nóng)大羅錫文院士將農(nóng)機(jī)發(fā)展階段劃分為1.0-4.0四個(gè)階段。

農(nóng)機(jī)1.0：從無到有，機(jī)器代替人力和畜力作業(yè)，如: 拖拉機(jī)耕田代替人犁田，插秧機(jī)插秧代替人插秧，噴霧機(jī)施藥代替人打藥，收獲機(jī)收獲代替人扮禾，干燥機(jī)干燥代替人曬谷。

農(nóng)機(jī) 2.0： 從有到全的普及時(shí)代，特點(diǎn):全程全面機(jī)械化（全程：產(chǎn)前機(jī)械化、產(chǎn)中機(jī)械化、產(chǎn)后機(jī)械化；全面: “作物”的全面化、 “產(chǎn)業(yè)”的全面化、 “區(qū)域”的全面化）。

農(nóng)機(jī)3.0：從全到好（示范）特點(diǎn)：用信息技術(shù)提升農(nóng)機(jī)化水平、融合現(xiàn)代微電子技術(shù)、儀器與控制技術(shù)、信息通訊技術(shù)，推動(dòng)農(nóng)業(yè)機(jī)械裝備向數(shù)字化、信息化、自動(dòng)化和智能化方向快速發(fā)展。

農(nóng)機(jī)4.0：從好到強(qiáng)（探索）特點(diǎn)：自動(dòng)代，智能化，農(nóng)機(jī)+互聯(lián)網(wǎng)。

國內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平參差不齊，農(nóng)機(jī)化水平也是有高有低，所以事實(shí)上在國內(nèi)從農(nóng)機(jī)1.0到4.0的現(xiàn)象都存在，但歐洲和美國農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國家的農(nóng)機(jī)正在強(qiáng)勁的向農(nóng)機(jī)4.0邁進(jìn)。

從2015年之后約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等并購的標(biāo)的主要是以精密技術(shù)、變量施藥施肥等都是基于信息化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，說明歐洲成熟市場的跨國公司的競爭已經(jīng)升級，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)在沒有解決基礎(chǔ)硬件和質(zhì)量致性等基礎(chǔ)實(shí)力的時(shí)候，跨國公司已經(jīng)要進(jìn)入更新的一個(gè)競爭層面了。

給中國企業(yè)的啟示

對于跨國巨頭頻頻發(fā)起的大手筆的并購，我們當(dāng)然不能采取隔岸觀火的態(tài)度，積極的行動(dòng)才是縮小差距的最好方式。

1.到跨國公司的老巢搶占優(yōu)質(zhì)標(biāo)的

經(jīng)過幾十年的并購和整合，歐洲和美國整機(jī)和農(nóng)機(jī)具行業(yè)集中度都比較高，農(nóng)機(jī)具生仍有一些核心競爭力有行業(yè)影響力的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。近幾年歐洲和美國農(nóng)機(jī)市場一直很低迷，再加上面臨著和國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)一樣的交接班的問題，所以很多企業(yè)有來出售的意愿，這對國內(nèi)企業(yè)也是機(jī)會(huì)，但如果不快速行動(dòng)，好標(biāo)的就會(huì)落到別人手里。

2.跨國公司全球化收縮，國產(chǎn)品牌要積極行動(dòng)

跨國公司整體看全球化效果并不好，當(dāng)制造業(yè)回歸他們把重心放在本國或本土市場了，這一方面對國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭壓力會(huì)小一點(diǎn)，另一方面在全球范圍內(nèi)競爭壓力也會(huì)變小，所以國內(nèi)農(nóng)機(jī)應(yīng)該更加積極的走出去，不但要產(chǎn)品走出去，而且產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)鏈都要走出去，國內(nèi)市場的競爭壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全球范圍內(nèi)的競爭，85%的需求在國門之外，走出去海闊天空。