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本文導(dǎo)讀目錄：

1、農(nóng)機(jī)企業(yè)高管應(yīng)具備的素質(zhì)

2、農(nóng)機(jī)企業(yè)：如何從“打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”參與到未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)！

3、農(nóng)機(jī)企業(yè)：開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)要注重六個(gè)避免

農(nóng)機(jī)企業(yè)高管應(yīng)具備的素質(zhì) ♂

農(nóng)機(jī)企業(yè)高管應(yīng)具備的素質(zhì)

掌握不好方向很容易翻車(chē)

最近農(nóng)機(jī)行業(yè)幾個(gè)大企業(yè)進(jìn)行了換帥，有些是和平過(guò)渡，有些是斷臂求生，還有一些是瞎胡鬧。

從表面上來(lái)看，在農(nóng)機(jī)行業(yè)越久的企業(yè)，人事變動(dòng)越是平穩(wěn)。

或許平穩(wěn)并非最好的結(jié)果，但絕對(duì)是最好的形式。

人事變動(dòng)，不但需要有很好的形式，更要有更好的結(jié)果?？墒牵瑢?duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，形式很好把握，結(jié)果就未必能準(zhǔn)確掌控了。

要想有好的結(jié)果，就要有產(chǎn)生好的結(jié)果的好規(guī)則。選人方面，在農(nóng)機(jī)行業(yè)，并不具備管理學(xué)上的普遍性。所以，規(guī)則也就具有特殊性。

基于參考菌在農(nóng)機(jī)行業(yè)十幾年的混跡，加上和不少大公司掌舵人的交流，列出以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，作為農(nóng)機(jī)企業(yè)高管應(yīng)具備的素質(zhì)，各位看官看下是否有理，對(duì)各大小農(nóng)機(jī)企業(yè)的人事變動(dòng)，也有個(gè)估量。

第一：要有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

在農(nóng)機(jī)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)圈子里，有一個(gè)很讓人不齒的事，就是對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)的看法。越是在圈子里做的久了，對(duì)數(shù)據(jù)越是不敏感，甚至能夠憑直覺(jué)判斷市場(chǎng)的走向和政策的方向。

這是什么？行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

參考菌也經(jīng)常和同行調(diào)侃，行業(yè)數(shù)據(jù)也就是騙騙鬼，人是騙不了的。

可是，很顯然的是，很多農(nóng)機(jī)行業(yè)的新進(jìn)入者，總是和行業(yè)數(shù)據(jù)較真。

有某外資企業(yè)看到我天朝年銷(xiāo)售50萬(wàn)臺(tái)拖拉機(jī)的數(shù)據(jù)，很興奮，也很快敲定要年產(chǎn)多少萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，而結(jié)果是經(jīng)過(guò)多年的努力，銷(xiāo)量還沒(méi)過(guò)萬(wàn)。

有些企業(yè)更慘，甚至在兩位數(shù)和三位數(shù)上徘徊。

從事農(nóng)機(jī)行業(yè)，如果沒(méi)有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，被什么專(zhuān)家騙了事小，決策失誤造成損失，恐怕就永無(wú)翻身之日了。

農(nóng)機(jī)企業(yè)多脆弱，只有干過(guò)若干年才能深有體會(huì)。

第二：要有足夠的專(zhuān)業(yè)視野

你可以不去做，但你不能不知道。

這句話(huà)用來(lái)說(shuō)農(nóng)機(jī)企業(yè)高管，最恰當(dāng)不過(guò)。有些企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，你必須要了解，而且要細(xì)分到專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域去復(fù)盤(pán)。

就像農(nóng)業(yè)機(jī)械本身的特殊性一樣，農(nóng)機(jī)行業(yè)的管理者，也具有非常強(qiáng)的特殊性，這主要體現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)和視野方面。

專(zhuān)業(yè)一方面可以依靠行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，一方面需要刻苦鉆研和視野的補(bǔ)充。

有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；有足夠的視野，才能對(duì)比去發(fā)現(xiàn)解決方案。

在農(nóng)機(jī)領(lǐng)域，適用的就是先進(jìn)的這句話(huà)更具殺傷力，這種適用，不光是換個(gè)行業(yè)，甚至換個(gè)企業(yè)都不行。

不要看誰(shuí)有輝煌的戰(zhàn)績(jī)，誰(shuí)有光榮的過(guò)去，在農(nóng)機(jī)行業(yè)，光環(huán)對(duì)未來(lái)的事業(yè)沒(méi)有任何的加持，甚至有反作用。

把行業(yè)吃透，中國(guó)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的格局與變化，外力對(duì)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)的作用，如何把先進(jìn)技術(shù)和模式嫁接到農(nóng)機(jī)領(lǐng)域，這都需要足夠的專(zhuān)業(yè)視野，也只有這樣才能有不到1%的可能，把某個(gè)農(nóng)機(jī)企業(yè)不至于帶錯(cuò)了路。

第三：要有足夠的責(zé)任擔(dān)當(dāng)

如果哪位高管認(rèn)為，農(nóng)機(jī)是政策紅利行業(yè)，是簡(jiǎn)單的行業(yè)，那這種門(mén)外漢，將會(huì)把一個(gè)企業(yè)帶入萬(wàn)劫不復(fù)。

而如果有高管只顧著業(yè)績(jī)，只看到利潤(rùn)和現(xiàn)金，那這樣的企業(yè)肯定不會(huì)長(zhǎng)久。

從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)像農(nóng)機(jī)一樣，需要如此高的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

因?yàn)?，從?lái)沒(méi)有什么比吃飯更重要。

以約翰迪爾為例，對(duì)于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，他們的宗旨是不把商標(biāo)刻在不合格的產(chǎn)品上；對(duì)人類(lèi)面臨的糧食問(wèn)題，他們的目標(biāo)是解決饑餓。

久保田也是一樣，企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)收益，是用于解決和人類(lèi)息息相關(guān)的環(huán)境問(wèn)題。

這是企業(yè)家的視野，也是企業(yè)高官們應(yīng)具備的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

參考菌認(rèn)為，我們經(jīng)營(yíng)農(nóng)機(jī)企業(yè)，表面上是要企業(yè)生存，賺取利潤(rùn)、持續(xù)成長(zhǎng)，但更重要的回報(bào)社會(huì)的方式，是生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品、提供解決方案，為個(gè)體帶來(lái)收益，為人類(lèi)帶來(lái)安全。

以上就是參考菌認(rèn)為，一個(gè)農(nóng)機(jī)企業(yè)高管應(yīng)具備的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，不是意味著具有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就可以了。

農(nóng)機(jī)企業(yè)高管，首先是一個(gè)管理者，對(duì)于管理方面的常識(shí)和方法，是自然需要具備的。

參考菌所說(shuō)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是基于農(nóng)機(jī)行業(yè)的特殊性，要求管理者所額外具有的素質(zhì)。

來(lái)源：農(nóng)機(jī)參考

農(nóng)機(jī)企業(yè)：如何從“打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”參與到未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)！ ♂

農(nóng)機(jī)企業(yè):如何從“打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”參與到未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)！

戰(zhàn)爭(zhēng)史上最大的悲劇，就是你打的是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

筆者在這里大膽的下一個(gè)結(jié)論：在我們農(nóng)機(jī)行業(yè)，很多企業(yè)“打得還是上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

這是很多企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境和迷茫之中的主要原因，那么上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)還未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)有什么區(qū)別呢？農(nóng)機(jī)企業(yè)如何打贏未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)？

一、上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的特點(diǎn)

過(guò)去的二十年，對(duì)于國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，用戶(hù)弱小而分散，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大而不強(qiáng)或小兒不大。對(duì)于大小企業(yè)，大家的主要工作都是增強(qiáng)用戶(hù)資源。企業(yè)最大的困惑是產(chǎn)能不足，資金有限、人才短缺，無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)旺盛而饑渴的需求。

這是一種累并快樂(lè)著的戰(zhàn)斗。從這個(gè)角度上講，上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)并沒(méi)有真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家比拼的是速度和力氣。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有正面交鋒就擦肩而過(guò)了，很多時(shí)間都來(lái)不及看對(duì)方一眼，因?yàn)檎l(shuí)都不想錯(cuò)過(guò)前面奔跑的獵物而停下腳步去死磕。

但上場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束了，總結(jié)歷史是為了更好地面向未來(lái)，上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)有以下的鮮明的特點(diǎn)。

1、游戲規(guī)則：歐美、日韓企業(yè)制定，國(guó)內(nèi)企業(yè)追隨學(xué)習(xí)

我們從各種渠道上可以得知，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)技術(shù)水平比歐洲和日本先進(jìn)國(guó)家落后20~30年。截至今天，這種差距沒(méi)有縮短，甚至還有拉大的跡象。所以從整體上看，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)發(fā)展水平落后于成熟市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)也落后于歐美和日韓企業(yè)。

三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)訂標(biāo)準(zhǔn)。在過(guò)去的20年時(shí)間里，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展。但是，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)在按歐洲和日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)路線(xiàn)在發(fā)展，仍處于追趕者的位置，目前看還沒(méi)有度過(guò)學(xué)徒期。

2、需求特點(diǎn)：滿(mǎn)足基本需求、功能需求

顧客需求是農(nóng)機(jī)企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)工作的基礎(chǔ)。美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)大師菲利普·科特勒認(rèn)為：需求不是由營(yíng)銷(xiāo)者創(chuàng)造出來(lái)的，它們是人之所以為人的固有部分。

這就是說(shuō)需求是客觀存在的，營(yíng)銷(xiāo)者所要做的就是超前的預(yù)測(cè)到需求的趨勢(shì)，并能用最匹配產(chǎn)品和服務(wù)去滿(mǎn)足這種需求。從本質(zhì)上講，市場(chǎng)和需求決定著生產(chǎn)和供給。

過(guò)去的20年，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)用戶(hù)處于一種需求的“饑渴”狀態(tài)，購(gòu)買(mǎi)農(nóng)機(jī)是解決的有與無(wú)的問(wèn)題，為的是用機(jī)器代替人力、畜力，用戶(hù)重視的是農(nóng)機(jī)的基本功能。比如，收獲機(jī)只要跑得快、收的快、價(jià)格便宜，比其他人能掙更多的錢(qián)就行。對(duì)于駕乘舒適性、噪聲、外觀、品牌等并沒(méi)有太高的奢求。

農(nóng)機(jī)化發(fā)展初期，市場(chǎng)處于饑渴狀態(tài)，用戶(hù)看重產(chǎn)品的功能，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、結(jié)實(shí)耐用的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。所以，在這個(gè)階段，企業(yè)比拼的是生產(chǎn)組織能力和滿(mǎn)足市場(chǎng)基本需求的能力，誰(shuí)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更快的速度把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，并且在用戶(hù)能接受的價(jià)格水平把產(chǎn)品交付給用戶(hù)，誰(shuí)就能脫穎而出，所以上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)比拼的是速度和效率、產(chǎn)業(yè)鏈組織能力、性?xún)r(jià)比。

3、產(chǎn)業(yè)鏈：由供方主導(dǎo)的戰(zhàn)爭(zhēng)

從發(fā)展階段看，市場(chǎng)分為供不應(yīng)求的市場(chǎng)、供需平衡的市場(chǎng)和供大于求的市場(chǎng)。

在供不應(yīng)求的市場(chǎng)，生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商處于強(qiáng)勢(shì)地位，生產(chǎn)企業(yè)只需加班加點(diǎn)地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就行。企業(yè)生產(chǎn)什么，市場(chǎng)就銷(xiāo)售什么。

過(guò)去的20年，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)就是處于這種供不應(yīng)求的狀態(tài)，就是最近的2020、2021年也沒(méi)有明顯地改變。如2021年吉林、黑龍江地區(qū)對(duì)玉米聯(lián)合收獲機(jī)和河南、河北、山東對(duì)莖穗兼收玉米聯(lián)合收獲機(jī)一機(jī)強(qiáng)求。

供不應(yīng)求是供方主導(dǎo)的市場(chǎng)，是生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的黃金時(shí)代。尤其是生產(chǎn)企業(yè)處于食物鏈的頂端，有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，企業(yè)生產(chǎn)什么用戶(hù)就接受什么，企業(yè)定什么價(jià)格用戶(hù)就得接受什么價(jià)格，在供不應(yīng)求的狀態(tài)下，大量的企業(yè)蜂擁而入，市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了很多假冒偽劣產(chǎn)品。

4、競(jìng)爭(zhēng)格局：群龍無(wú)首，亂拳打死師傅

過(guò)去的20年，整體看國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局趨于分散。雖然行業(yè)的規(guī)模在不斷地?cái)U(kuò)大，但是龍頭企業(yè)的規(guī)模和市場(chǎng)份額卻在不斷地縮水。

在2010年左右，一拖股份、雷沃重工、時(shí)風(fēng)集團(tuán)的農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)都過(guò)了100億元的大關(guān)。但在10年之后的2020年，一拖股份、濰柴雷沃收入分別只有57億、82億元，造成這種結(jié)果不是一拖和雷沃不努力，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了。

以拖拉機(jī)為例，2010年國(guó)內(nèi)有80家生產(chǎn)企業(yè)，到了2015穩(wěn)定在100家，而在2020年則增加到了209家生產(chǎn)企業(yè)及226個(gè)拖拉機(jī)品牌。與此同時(shí)，2010年行業(yè)前五的市場(chǎng)占有率85%，到了2020年則降低到30%，減少的55%的股份被 200多家中小企業(yè)分食了。

不只是拖拉機(jī)行業(yè)，事實(shí)上聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、打捆機(jī)、植保無(wú)人飛機(jī)等其他的細(xì)分行業(yè)都有類(lèi)似的現(xiàn)象存在。

概括地說(shuō)，過(guò)去的一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)是新秀崛起、英雄輩出的時(shí)代，舊世界的盆盆罐罐被打破，新秀不斷脫穎而出，且不按規(guī)矩出牌，以至于亂拳打倒師傅的現(xiàn)象一而再，再而三的發(fā)生，傳統(tǒng)的豪強(qiáng)不斷地被拉下馬，造成了“大企業(yè)不大，小企業(yè)很小”的群龍無(wú)首的格局，其衍生的一個(gè)負(fù)面的東西就是劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象。

5、產(chǎn)業(yè)政策：有形的手指導(dǎo)、無(wú)形的手的戰(zhàn)爭(zhēng)

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的真正的分水嶺在2004年，當(dāng)年國(guó)家出臺(tái)了農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策，之后的17年時(shí)間里，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展明顯的是以政策為主導(dǎo)，市場(chǎng)處于從屬地位，也就是有形之手領(lǐng)導(dǎo)著無(wú)形之手。

首先，以國(guó)家的名義出臺(tái)產(chǎn)業(yè)政策扶持農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展并非中國(guó)獨(dú)創(chuàng)。歐美、日韓等都有過(guò)或仍在實(shí)施類(lèi)似的政策。比如，日本在2020年新冠疫情之后加大農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼力度，直接和間接補(bǔ)貼超過(guò)80%，農(nóng)戶(hù)用很低的成本就能購(gòu)買(mǎi)到高品質(zhì)的農(nóng)機(jī)，以至于2020年日本出現(xiàn)了老舊機(jī)型更新?lián)Q代高峰。

其次，農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。產(chǎn)業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)代替了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都圍繞著農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策在運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃性替代了市場(chǎng)性。

補(bǔ)貼政策極已經(jīng)永久性的改變農(nóng)機(jī)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)則，某種程度上看是破壞了市場(chǎng)規(guī)則，這對(duì)完全秉承市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的公司是不利的也是不公平的。

6、市場(chǎng)邊界：窩里斗

上個(gè)20年，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)之間本質(zhì)上是內(nèi)戰(zhàn)。絕大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，很多公司甚至壓根就沒(méi)有海外業(yè)務(wù)，就是有海外業(yè)務(wù)，也不是像久保田、約翰迪爾等到國(guó)外建立生產(chǎn)基地，而是一種單純的出口貿(mào)易。

根本意義上講，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有幾家像樣的全球化的農(nóng)機(jī)公司，一拖、雷沃、東風(fēng)等頭部企業(yè)的業(yè)務(wù)大頭都在國(guó)內(nèi)，海外業(yè)務(wù)占比很低，甚至可忽略不計(jì)。

以國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌的帶頭大哥一拖集團(tuán)為例：2020年一拖股份出口業(yè)務(wù)32614萬(wàn)元，占比只有4%，記得在2010年左右一拖股份每年占比達(dá)到10%~15%，從數(shù)量比例上看都是在退步。

反觀歐美和日韓的幾家全球頭部企業(yè)，久保田60%以上的業(yè)務(wù)來(lái)自日本本土之外，約翰迪爾北美業(yè)務(wù)只占65%，其余35%的業(yè)務(wù)在北美市場(chǎng)之外，跨國(guó)公司在全球建立采購(gòu)和銷(xiāo)售兩條網(wǎng)絡(luò)，真正意義上是買(mǎi)全球、賣(mài)全球。

造成“窩里斗”局面的原因之一或是補(bǔ)貼政策。補(bǔ)貼政策支撐起了整個(gè)農(nóng)機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)空間，相對(duì)來(lái)看，在國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)壓力不大，只要腦筋靈光，行動(dòng)快捷，更容易找到和抓住機(jī)會(huì)。另外國(guó)內(nèi)需要有梯度性、層次性、落差性的特點(diǎn)，不同的產(chǎn)品總能找到與之相匹配的需求，企業(yè)生存壓力也不大，所以整體看企業(yè)缺乏走出舒適區(qū)到海外開(kāi)辟新市場(chǎng)的積極性。

 

 

二、未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)的特點(diǎn)

凡是過(guò)往，皆是序章！不管我們?cè)覆辉敢獬姓J(rèn)，全球已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化時(shí)代。在數(shù)字化時(shí)代，變化與迭代劇烈，更迭與顛覆頻繁。過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)都?jí)嚎s在當(dāng)下，讓所有人都應(yīng)接不暇，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和游戲規(guī)則都變了，企業(yè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)也以完全不同的形態(tài)展開(kāi)。

1、戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)，贏家通吃

國(guó)內(nèi)群龍無(wú)首的混亂局面必然會(huì)結(jié)束，一定會(huì)有企業(yè)站出來(lái)承接起行業(yè)整合的重任。

近幾年，國(guó)內(nèi)之所以新成立了成千上萬(wàn)家農(nóng)機(jī)企業(yè)，主要原因還是補(bǔ)貼政策的杠桿效應(yīng)，及高額度的補(bǔ)貼所支撐起來(lái)的巨大利潤(rùn)空間。2021年新出臺(tái)的補(bǔ)貼政策明確表示今后要對(duì)保有量大、技術(shù)落后的拖拉機(jī)等產(chǎn)品逐年降低單機(jī)補(bǔ)貼額度和比例，直到降到15%。這是明確的信號(hào)，隨著補(bǔ)貼額度的降低，很多傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)的利潤(rùn)空間會(huì)降低，行業(yè)也沒(méi)有空間來(lái)養(yǎng)活太多企業(yè) 。

濰柴集團(tuán)以收購(gòu)雷沃重工股份的形式進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)為契機(jī)，筆者預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)將進(jìn)入大企業(yè)大集團(tuán)時(shí)代。不管是主動(dòng)抑或被迫，大企業(yè)大集團(tuán)必將站出來(lái)推動(dòng)行業(yè)洗牌，每個(gè)細(xì)分行業(yè)必將經(jīng)歷陣痛，整合之后行業(yè)將會(huì)剩下為數(shù)不多幾家頭部企業(yè)，這將是一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模升級(jí)的戰(zhàn)爭(zhēng)，同時(shí)也是贏家通吃的戰(zhàn)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)要努力爭(zhēng)取參與未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)的資格和拿到入場(chǎng)券。

2、市場(chǎng)主導(dǎo)，充分競(jìng)爭(zhēng)

前文說(shuō)過(guò)，2004年以來(lái)，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)整體上是處于有形之手指揮無(wú)形之手的狀態(tài)，補(bǔ)貼政策決定著需求的走向。

但這種狀況不會(huì)長(zhǎng)久，改變只是時(shí)間問(wèn)題，因?yàn)槿魏握叨加袝r(shí)效性，過(guò)了那個(gè)階段，政策的作用不明顯，或政策就成為阻撓行業(yè)發(fā)生的消極力量。

筆者判斷，農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策在3年內(nèi)會(huì)保持穩(wěn)定，但在3年之后要到發(fā)生重大的調(diào)整，要么被新的政策，要么徹底退出。

不管是哪一種形式，從保證農(nóng)機(jī)行業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展的角度看，最終政策會(huì)讓位于市場(chǎng)。政策是引導(dǎo)，等到行業(yè)具備自身造血功能后，政策就會(huì)退出，市場(chǎng)的事要讓市場(chǎng)來(lái)決定。在市場(chǎng)主導(dǎo)之下，農(nóng)機(jī)行業(yè)會(huì)恢復(fù)到市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，真正有實(shí)力的企業(yè)會(huì)享受到市場(chǎng)本身賦予的紅利。

3、面對(duì)面，短兵相接

由于實(shí)力相差太大，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)和跨國(guó)公司在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間是在兩個(gè)平行，但又完全不同的空間里競(jìng)爭(zhēng)。

但在未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)品牌和跨國(guó)公司必然會(huì)在時(shí)空上出現(xiàn)交叉，短兵相接不可避免。

這是因?yàn)椋阂皇菄?guó)內(nèi)企業(yè)要跳出低端紅海競(jìng)爭(zhēng)，必然會(huì)進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)的升級(jí)，不可避免地會(huì)進(jìn)入跨國(guó)公司長(zhǎng)期把持的高端市場(chǎng)，跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)退無(wú)可退，面對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的步步緊逼，跨國(guó)公司必然會(huì)發(fā)起猛烈反撲。

二是國(guó)內(nèi)企業(yè)要跳出“窩里斗”的怪圈，必然會(huì)走出國(guó)門(mén)，進(jìn)入歐洲、美洲、東南亞等長(zhǎng)期被歐美、日韓企業(yè)把持的市場(chǎng)，到別人的地盤(pán)上，當(dāng)然是要面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)了。

三是隨著日美貿(mào)易戰(zhàn)的緩和及可能恢復(fù)正常化，歐美跨國(guó)公司極有可能會(huì)重新把中國(guó)作為主要市場(chǎng)，極有可能會(huì)出現(xiàn)第二次的歐美、日韓農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)向中國(guó)內(nèi)地大規(guī)模轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，國(guó)產(chǎn)品牌可以近距離向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，同時(shí)擦槍走火的事情也不可避免。

隨著國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入大公司大集團(tuán)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的主體也將由原來(lái)千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)中小企業(yè)變成一拖、濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝等與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。

4、用戶(hù)的主場(chǎng)，企業(yè)是配角

生產(chǎn)企業(yè)和用戶(hù)不僅僅是上下游的交易關(guān)系，也是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”，在不同的階段話(huà)語(yǔ)權(quán)不同。

國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)用戶(hù)群體有以下的變化趨勢(shì)：一是新用戶(hù)幾乎不再增加，行業(yè)進(jìn)入了老用戶(hù)時(shí)代；二是個(gè)體散戶(hù)減少，合作社、種糧大戶(hù)、服務(wù)組織、農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)公司等組織化用戶(hù)比例增加，行業(yè)進(jìn)入了大客戶(hù)主導(dǎo)時(shí)代。

從下圖可以看出來(lái)，2012年通過(guò)補(bǔ)貼系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)農(nóng)機(jī)的用戶(hù)曾達(dá)到330萬(wàn)人，之后大趨勢(shì)是逐年下降，一方面是保有量增加，新用戶(hù)減少，另一方面是散戶(hù)減少合作社、種糧大戶(hù)、服務(wù)組織等大客戶(hù)比例提高，客單額增大。

老用戶(hù)是專(zhuān)業(yè)型客戶(hù)，大客戶(hù)是專(zhuān)業(yè)型+組織化用戶(hù)，這兩類(lèi)客戶(hù)與散戶(hù)不同。他們要么很專(zhuān)業(yè)，要么組織內(nèi)部有懂農(nóng)機(jī)的人才，在購(gòu)買(mǎi)農(nóng)機(jī)進(jìn)不存在信息不對(duì)稱(chēng)的情況，同時(shí)往往是批量采購(gòu)，有強(qiáng)烈的品牌化傾向，再加上在供大于求的背景下，他們有很強(qiáng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

所以，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)在供銷(xiāo)環(huán)節(jié)上，上下游的話(huà)語(yǔ)權(quán)正在轉(zhuǎn)換，大客戶(hù)時(shí)代到來(lái)，用戶(hù)的話(huà)語(yǔ)權(quán)越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)主導(dǎo)時(shí)代即將結(jié)束，市場(chǎng)和用戶(hù)主導(dǎo)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

企業(yè)要從追隨政策轉(zhuǎn)向追隨市場(chǎng)，要以市場(chǎng)和需求為基礎(chǔ)來(lái)部署企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作，大客戶(hù)時(shí)代誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)就離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)。

 

5、單一要素突破轉(zhuǎn)向全要素競(jìng)爭(zhēng)

在上篇《中國(guó)農(nóng)機(jī),離世界級(jí)企業(yè)還有多遠(yuǎn)？》一文中，我們看到約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、道依茨等跨國(guó)公司有超過(guò)百年的壽命，其中迪爾和凱斯紐荷蘭銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)1500億元，在全球范圍內(nèi)布局在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售，在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和無(wú)與倫比的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這些全副武裝的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貌似不可戰(zhàn)勝。

“守住一座城池要守好城墻的每一面每個(gè)角落，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。突破一座城池只需要單點(diǎn)突破，集中優(yōu)勢(shì)兵力突破一點(diǎn)即可?！?/p>

在過(guò)去的20年時(shí)間里，面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)內(nèi)一些新銳品牌找到大品牌的軟肋，把自己有比較優(yōu)勢(shì)的單一營(yíng)銷(xiāo)要素發(fā)揮到了極致，也就是發(fā)揮“長(zhǎng)板效應(yīng)”來(lái)攻擊大品牌的短板，且取得了令人矚目的成績(jī)。比如，沃得農(nóng)裝、鄭州龍豐、吉林康達(dá)、蘇州久富、大疆農(nóng)業(yè)等，這些品牌在各自的領(lǐng)域都是隱形冠軍，在某個(gè)產(chǎn)品上或某一類(lèi)產(chǎn)品上戰(zhàn)勝了各自的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有些是跨國(guó)公司，有些是國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)。

單一要素突破是小企業(yè)的專(zhuān)利，是用于游擊戰(zhàn)、騷擾戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，針對(duì)的是跨國(guó)公司和大公司的低效率和軟肋。

目前，濰柴雷沃、一拖集團(tuán)、沃裝農(nóng)裝、常發(fā)集團(tuán)等頭部企業(yè)都走向了多元化，事實(shí)上凡是想做大做強(qiáng)的企業(yè)都會(huì)走向多元化。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)就會(huì)與約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國(guó)公司形成面對(duì)面的全方位的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候單一要素的優(yōu)勢(shì)就不再是優(yōu)勢(shì)了，雖然在整體實(shí)力上仍然弱小，但是國(guó)產(chǎn)頭部企業(yè)不得不與跨國(guó)公司進(jìn)行全要素的競(jìng)爭(zhēng)。

全要素競(jìng)爭(zhēng)是真正的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，投機(jī)取巧的一些小戰(zhàn)術(shù)小花招不再有用，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)品牌的一些比較優(yōu)勢(shì)仍然有效，比如速度、效率、學(xué)習(xí)能力、低成本和高性?xún)r(jià)比等，除此之外，要迅速補(bǔ)上技術(shù)、品控、管理、品牌等短板。

6、戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到敵人的大后方去

過(guò)去的20年，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”特征非常明顯，但說(shuō)得都是跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和滲透，是單方面的市場(chǎng)入侵。約翰迪爾曾在國(guó)內(nèi)建立了天津、佳木斯、寧波三大工廠，久保田蘇州建立兩個(gè)工廠，凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、道依茨、克拉斯等跨國(guó)公司通過(guò)合資或獨(dú)資的方式也在中國(guó)建立了生產(chǎn)工廠或組裝廠。

而國(guó)產(chǎn)品牌主要在國(guó)內(nèi)布局，目前出口業(yè)務(wù)主要是以貿(mào)易的形式，到國(guó)外建立本土化的工廠是鳳毛麟角，一拖股份、濰柴雷沃（原雷沃重工）等國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外收購(gòu)的工廠也幾乎全部以失敗告終，有些企業(yè)在歐洲、日本建立了研發(fā)中心，但是似乎對(duì)技術(shù)提高和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)貢獻(xiàn)不大。

在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不減弱，相反會(huì)變本加厲，跨國(guó)公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期觀察之后，也會(huì)更加熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)律，會(huì)由水土不服變成真正的本土化企業(yè)。隨著傳統(tǒng)大類(lèi)農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼額度和比例的降低，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的含金量會(huì)迅速降低。

所以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不再是“富礦”，繼續(xù)固守的話(huà)機(jī)會(huì)減少，經(jīng)營(yíng)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本提高，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)必須走出國(guó)門(mén)，積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)，要進(jìn)入跨國(guó)公司的老巢，要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大后方變成自己的前方，要在85%的市場(chǎng)上去尋找更大的機(jī)遇。

7、自動(dòng)化、智能化、無(wú)人化

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)在硬件上的差距需要漫長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)追趕，如果土地所有權(quán)的問(wèn)題不解決，農(nóng)業(yè)規(guī)模化不能實(shí)質(zhì)性地提高，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)在硬件上的差距可能永遠(yuǎn)都無(wú)法與歐美國(guó)家看法及超越，因?yàn)樾枨鬀Q定著供給。

但硬件上的差距可以通過(guò)軟件來(lái)解決，或者說(shuō)硬件的差距不影響軟件上的同步競(jìng)爭(zhēng)或領(lǐng)先，未來(lái)全球農(nóng)機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)必然是新能源、自動(dòng)化、智能化、無(wú)人化。

在智能化時(shí)代，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)與歐美、日韓的農(nóng)機(jī)處于同一水平，雖然歐美企業(yè)起步早，但是國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)沒(méi)有歷史包袱，在自動(dòng)化、智能化、無(wú)人化技術(shù)上更加大膽，投入得更多，市場(chǎng)推廣更積極，所以在新的賽道上，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)極有可能會(huì)一騎絕塵。

這方面已經(jīng)有成功的案例，如深圳大疆農(nóng)業(yè)。大疆的植保無(wú)人飛機(jī)處于全球領(lǐng)先地位，在歐洲、美洲和日韓國(guó)家占有率處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，是全球植保無(wú)人飛機(jī)的標(biāo)桿。

三、如何打贏未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)？

上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是企業(yè)之間市場(chǎng)份額之爭(zhēng)，企業(yè)之間差距的是賺多賺少的問(wèn)題。而未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是生存之戰(zhàn)，企業(yè)要爭(zhēng)奪的是進(jìn)入下一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的參賽資格，拿不到入場(chǎng)券的企業(yè)連與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手見(jiàn)面的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

那么如何打贏未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)？通過(guò)以上對(duì)上一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)和未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)特點(diǎn)的分析，相信大家已經(jīng)找到了從舊世界走向新大陸的地圖。

一是迅速離開(kāi)補(bǔ)貼的溫床，重新打造自己市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的能力，從市場(chǎng)上來(lái)到市場(chǎng)上去。

二是迅速做大做強(qiáng)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是贏家通吃，在未來(lái)的世界里唯大且強(qiáng)者才有機(jī)率生存。

三是直面競(jìng)爭(zhēng)，提高全要素競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，要與跨國(guó)公司各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素對(duì)標(biāo)，在繼續(xù)強(qiáng)化長(zhǎng)板的同時(shí)要迅速補(bǔ)齊短板，在真正的實(shí)力面前，投機(jī)取巧和心存僥幸已無(wú)濟(jì)于事。

四是結(jié)束窩里斗，站在全球產(chǎn)業(yè)鏈的高度，視野放寬放遠(yuǎn)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出發(fā)，勇敢地走出國(guó)門(mén)，到85%的市場(chǎng)里尋找機(jī)遇，廣闊天地，大有可為。

五是不念過(guò)去，不懼未來(lái)！硬件上的差距努力縮短，但更應(yīng)該積極布局未來(lái)，應(yīng)該在代表未來(lái)的新能源、自動(dòng)化、智能化、無(wú)人化，甚至新的商業(yè)模式上超前布局、積極投入并付諸實(shí)施，如果不能實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)就換道超車(chē)。

未來(lái)已來(lái)，很多企業(yè)還未做好準(zhǔn)備！

農(nóng)機(jī)企業(yè)：開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)要注重六個(gè)避免 ♂

農(nóng)機(jī)企業(yè)：開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)要注重六個(gè)避免

1—5月，農(nóng)機(jī)市場(chǎng)部分產(chǎn)品同比出現(xiàn)30%左右的下滑幅度。農(nóng)機(jī)企業(yè)普遍加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，各類(lèi)用戶(hù)座談、產(chǎn)品體驗(yàn)、市場(chǎng)調(diào)研等活動(dòng)增多。

經(jīng)銷(xiāo)商普遍反映，真正的市場(chǎng)洞察真能發(fā)現(xiàn)并解決營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)中存在的短板和不足，能夠持續(xù)提升企業(yè)的品牌形象和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。從實(shí)際情況看，多數(shù)企業(yè)通過(guò)系列市場(chǎng)活動(dòng)，切實(shí)解決掉產(chǎn)品銷(xiāo)售、使用、服務(wù)中的各類(lèi)問(wèn)題。同時(shí)，存在有的企業(yè)當(dāng)月深入一線(xiàn)的各類(lèi)人員甚至比區(qū)域企業(yè)購(gòu)機(jī)用戶(hù)還要多，盡管每次終端經(jīng)銷(xiāo)商都盡力協(xié)調(diào)和安排，仍難以有效解決存在的問(wèn)題。不少經(jīng)銷(xiāo)商希望這些企業(yè)今后能夠有序開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)，要做到諸多“避免”，不能繞開(kāi)具體問(wèn)題開(kāi)展相關(guān)市場(chǎng)活動(dòng)。

一、市場(chǎng)調(diào)研：避免走秀式調(diào)研，表演式交流

真正用心搞調(diào)研的企業(yè)，會(huì)明確調(diào)研目的，選好調(diào)研主題，聚焦調(diào)研發(fā)現(xiàn)，完全吃透情況、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題本質(zhì)、提出具體舉措。但也有個(gè)別企業(yè)“搭臺(tái)唱戲”、輕視結(jié)果、選線(xiàn)找點(diǎn)走過(guò)場(chǎng)。調(diào)研沒(méi)開(kāi)始，報(bào)告先出來(lái)。尤其是定量分析部分，現(xiàn)時(shí)區(qū)域相關(guān)數(shù)據(jù)如不剔除相關(guān)積淀銷(xiāo)量，很難體現(xiàn)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)；行表數(shù)據(jù)缺少區(qū)域?qū)嶄N(xiāo)，如果不深入調(diào)研重新進(jìn)行修正，拿來(lái)這些數(shù)據(jù)直接分析和應(yīng)用，會(huì)得出和市場(chǎng)真實(shí)情況不同的結(jié)論。有的企業(yè)本來(lái)一次調(diào)研就能解決的問(wèn)題，卻出動(dòng)一波波市場(chǎng)調(diào)研人員，關(guān)鍵是不解決市場(chǎng)難題。個(gè)別企業(yè)由于缺乏詳細(xì)的調(diào)研計(jì)劃和周密的流程安排，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)調(diào)的是同一條“路線(xiàn)”、訪的是同一批“演員”、聽(tīng)的是同一套說(shuō)辭，市場(chǎng)調(diào)研成了企業(yè)“走秀場(chǎng)”、終端“表演忙”的現(xiàn)實(shí)版“反復(fù)”。只注重形式不看重過(guò)程，就會(huì)出現(xiàn)“身入心不入、倒茶不談事”的現(xiàn)象，難以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、無(wú)法解決問(wèn)題，基本上正常開(kāi)展的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二、產(chǎn)品研改：避免選擇性改進(jìn)，機(jī)械式”落實(shí)

產(chǎn)品的可靠性、一致性是用戶(hù)購(gòu)機(jī)的首要選擇?，F(xiàn)在的很多用戶(hù)注重的高品質(zhì)，認(rèn)為這樣的產(chǎn)品才能帶來(lái)較高的收益。據(jù)一些經(jīng)銷(xiāo)商反映，現(xiàn)在一些農(nóng)機(jī)企業(yè)仍是價(jià)格導(dǎo)向不是品質(zhì)價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)提升及后續(xù)改進(jìn)缺乏主動(dòng)性。對(duì)于容易研發(fā)、改進(jìn)的，能夠降低成本的，普遍改進(jìn)速度比較快。對(duì)于一些研發(fā)力度大、改進(jìn)困難的，尤其是要增加較多成本投入的產(chǎn)品，不但改進(jìn)的時(shí)間慢，而且拖得時(shí)間比較久，使本企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不斷萎縮，逐步被競(jìng)爭(zhēng)品牌所取代。

可以說(shuō)，企業(yè)若沒(méi)有格局看到的都是滿(mǎn)足，沒(méi)有高度看到都是成績(jī)。

與此形成鮮明對(duì)比的是，東部一家經(jīng)銷(xiāo)Y公司產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商曾舉過(guò)一個(gè)例子。無(wú)論是新產(chǎn)品研發(fā)，或是老產(chǎn)品，這家企業(yè)的反映速度都比較快，產(chǎn)品品質(zhì)一直都在國(guó)內(nèi)外保持較好口碑。就是這樣的企業(yè)，廠家深入終端了解產(chǎn)品表現(xiàn)時(shí)，為不給經(jīng)銷(xiāo)商添加接待上的麻煩，一般不會(huì)將相關(guān)行程信息提前告訴給經(jīng)銷(xiāo)商。一次，他們的金牌經(jīng)理在服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)有人在向客戶(hù)咨詢(xún)產(chǎn)品建議，得到匯報(bào)后經(jīng)銷(xiāo)商立即趕往現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接，了解后發(fā)現(xiàn)竟是廠家主要領(lǐng)導(dǎo)親自在終端了解產(chǎn)品真實(shí)使用狀況。

三、產(chǎn)品質(zhì)量：避免結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，推理式驗(yàn)證

每一次產(chǎn)業(yè)升級(jí)，總會(huì)有不同的企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)崛起和消失。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)聯(lián)著用戶(hù)的作業(yè)狀況和經(jīng)營(yíng)效益，也牽涉到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局、結(jié)構(gòu)升級(jí)?，F(xiàn)實(shí)中，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)盈利改善與成長(zhǎng)性兼具的重要載體。農(nóng)機(jī)行業(yè)效益和銷(xiāo)量領(lǐng)先的企業(yè)基本是產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先的企業(yè)。多位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，以國(guó)四產(chǎn)品質(zhì)量為抓手，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)邁向中高端，更是當(dāng)前農(nóng)機(jī)企業(yè)面臨的有利契機(jī)。現(xiàn)在用戶(hù)購(gòu)機(jī)的主要因素為產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和駕駛舒適性。高質(zhì)量產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越強(qiáng)，低端低價(jià)低效的產(chǎn)品正逐步離開(kāi)市場(chǎng)舞臺(tái)。保證產(chǎn)品質(zhì)量需要價(jià)值鏈和資金鏈的高效協(xié)同，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的不斷升級(jí)和進(jìn)步。一旦出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的缺失，企業(yè)很難適應(yīng)高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)。這就倒逼農(nóng)機(jī)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、制造裝備、質(zhì)量管理、品牌建設(shè)、人力資源等方面進(jìn)行全鏈條升級(jí)和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

從1—5月部分國(guó)四產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)看，基本上質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定。個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，用戶(hù)認(rèn)為主要是產(chǎn)品驗(yàn)證不充分造成的。前期，驗(yàn)證車(chē)型較多，受疫情因素、驗(yàn)證人員不足等因素影響，一些企業(yè)在驗(yàn)證時(shí)間、驗(yàn)證范圍、驗(yàn)證機(jī)型等方面，對(duì)相同結(jié)構(gòu)不同功率機(jī)型進(jìn)行了推理性調(diào)整，對(duì)個(gè)別產(chǎn)品減少了相應(yīng)的驗(yàn)證范圍和周期，一些質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有得到充分顯示。后續(xù)，仍需根據(jù)不同類(lèi)型產(chǎn)品的批量上市“窗口期”，務(wù)必補(bǔ)上驗(yàn)證缺課，秉承產(chǎn)品驗(yàn)證不充分堅(jiān)決不上市的底線(xiàn)，以確保上市產(chǎn)品完全能夠達(dá)到銷(xiāo)售區(qū)域用戶(hù)的作業(yè)需求。

四、售后服務(wù)：避免“軟釘子”接待，“忽悠式”服務(wù)

售后服務(wù)是促進(jìn)銷(xiāo)售的有效手段，也是解決產(chǎn)品及使用問(wèn)題的“守門(mén)員”。新產(chǎn)品批量上市后是農(nóng)機(jī)企業(yè)階段性工作的重中之重。大企業(yè)服務(wù)資源、能力和及時(shí)性相對(duì)較好，現(xiàn)實(shí)中總有一小部分企業(yè)服務(wù)資源、能力及相關(guān)制度缺失，售后服務(wù)達(dá)不到用戶(hù)的切實(shí)需求。主要表現(xiàn)在“三包”規(guī)定執(zhí)行不到位。產(chǎn)品銷(xiāo)售后出現(xiàn)問(wèn)題，有的企業(yè)不是積極想辦法解決，總是想著法搪塞推諉，利用部分用戶(hù)維權(quán)意識(shí)薄弱的現(xiàn)狀，找各種理由、借口忽悠過(guò)三包期。一些用戶(hù)無(wú)奈的調(diào)侃道，三包期前態(tài)度非常好，三包期后變色非?？臁?shí)際上，多數(shù)農(nóng)機(jī)一年的工作量也就10天或半月左右，平時(shí)基本不用。有的企業(yè)產(chǎn)品使用后便會(huì)出現(xiàn)柴油機(jī)乏力、變速箱異響、油管漏油、傳感器失靈等故障，給用戶(hù)帶來(lái)諸多的不便和服務(wù)應(yīng)急需求。部分售后服務(wù)從業(yè)良莠不齊。存在維修隨意收費(fèi)、配件價(jià)格不透明、服務(wù)不規(guī)范等現(xiàn)象。農(nóng)忙季節(jié)，惜時(shí)如金。有的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)人員技能不高，對(duì)一些常見(jiàn)的小問(wèn)題判斷不準(zhǔn)，甚至維修高手很短時(shí)間內(nèi)就能解決的問(wèn)題，往往需要延長(zhǎng)很多時(shí)間才能修好，影響了用戶(hù)的農(nóng)田作業(yè)。

五、競(jìng)爭(zhēng)策略：避免片面性促銷(xiāo)、逐流式待客

市場(chǎng)發(fā)生階段性調(diào)整，不少農(nóng)機(jī)企業(yè)開(kāi)始加大用戶(hù)座談會(huì)、產(chǎn)品體驗(yàn)展等多種形式的市場(chǎng)活動(dòng)，實(shí)施價(jià)格主導(dǎo)的產(chǎn)品促銷(xiāo)，確實(shí)起到一定的效果，激發(fā)了部分用戶(hù)購(gòu)機(jī)的欲望。后續(xù)會(huì)有更多的企業(yè)主動(dòng)加大促銷(xiāo)的力度，甚至可能掀起新一輪價(jià)格戰(zhàn)。從現(xiàn)時(shí)情況看，市場(chǎng)震蕩仍將持續(xù)一段時(shí)間，部分市場(chǎng)嚴(yán)重透支、保有量過(guò)高的區(qū)域不排除出現(xiàn)1~2年的調(diào)整期。

由于不少企業(yè)將主要精力投入到各類(lèi)市場(chǎng)活動(dòng)及促銷(xiāo)之中，客戶(hù)管理出現(xiàn)了階段性的松懈現(xiàn)象。相關(guān)專(zhuān)家指出，越是在銷(xiāo)量低迷的時(shí)期，越要加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系建設(shè)，強(qiáng)化待客之道，為后續(xù)市場(chǎng)啟動(dòng)夯實(shí)客戶(hù)基礎(chǔ)。借助大數(shù)據(jù)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，明確忠誠(chéng)客戶(hù)、潛在客戶(hù)、邊緣客戶(hù)、流失客戶(hù)，分析購(gòu)買(mǎi)愛(ài)好、購(gòu)買(mǎi)時(shí)間、用戶(hù)特點(diǎn)等，掌握用戶(hù)規(guī)律性購(gòu)機(jī)需求及購(gòu)機(jī)重點(diǎn)。規(guī)范相關(guān)客戶(hù)管理制度，增加客戶(hù)粘性。實(shí)施對(duì)等的公關(guān)和推介，尤其加大忠誠(chéng)客戶(hù)的資源投入，保持動(dòng)態(tài)的需求鏈接和合作傾向。升級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理模式，加大動(dòng)商、智銷(xiāo)投入力度，做好不同類(lèi)型客戶(hù)的升級(jí)和維護(hù)。

六、市場(chǎng)管理：避免隔離式信息，情緒化管理

很多企業(yè)都知道，高效的營(yíng)銷(xiāo)管理離不開(kāi)終端信息傳遞和問(wèn)題解決。市場(chǎng)問(wèn)題解決的越徹底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)越高。消除數(shù)據(jù)孤島、拆掉數(shù)據(jù)煙囪、規(guī)范運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)提升市場(chǎng)創(chuàng)新水平和效率、促進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同創(chuàng)新具有重大意義。現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)考核措施缺乏針對(duì)性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越多的部門(mén)得不到重視和理解，反而加劇了管理籬笆現(xiàn)象。中東部區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商曾講過(guò)一個(gè)例子，有的企業(yè)只喜歡銷(xiāo)量成績(jī)的喜，排斥解決問(wèn)題的憂(yōu)。有的企業(yè)部門(mén)出現(xiàn)多一事不如少一事現(xiàn)象，選擇市場(chǎng)信息靜默的方式以維持現(xiàn)狀。對(duì)于反映問(wèn)題過(guò)于激進(jìn)的經(jīng)銷(xiāo)商，常見(jiàn)的有采取淡季壓貨，旺季主銷(xiāo)產(chǎn)品不供貨或緩結(jié)優(yōu)惠等措施，以潛在的“熱技巧”進(jìn)行“冷處理”。個(gè)別企業(yè)個(gè)別人員是解決不了問(wèn)題那就處置提出問(wèn)題的對(duì)象?；虿扇≌l(shuí)提出問(wèn)題，誰(shuí)牽頭解決問(wèn)題，往往由于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人缺少相應(yīng)的資源，只能緩置問(wèn)題。對(duì)于總是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出建議的所謂“狗拿耗子”型員工，不管你是管理專(zhuān)家或是技術(shù)權(quán)威，最明顯的做法就是利用“臨時(shí)工作”加碼、“山頭文化”使絆的手段，借助一些非正常的薪酬手段，讓你干的越多拿的越少。等待這些員工一旦“頓悟”或被點(diǎn)醒，傳遞、解決疑難問(wèn)題的積極性大為降低。

將農(nóng)機(jī)市場(chǎng)比喻成沃土的話(huà)，農(nóng)機(jī)企業(yè)種下什么樣的種子，便能取得什么樣的收獲。伴隨以國(guó)四產(chǎn)品為代表的新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，農(nóng)機(jī)行業(yè)優(yōu)勝劣汰將進(jìn)一步加快。今年乃至明年，農(nóng)機(jī)市場(chǎng)仍不排除會(huì)出現(xiàn)階段性調(diào)整的態(tài)勢(shì)。市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)將逐步聚焦于產(chǎn)品品質(zhì)高、創(chuàng)新能力快、管理模式新的農(nóng)機(jī)企業(yè)。做的好不一定成功，做的差肯定會(huì)面臨更大的困難。誰(shuí)率先能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)和用戶(hù)需求，提前構(gòu)筑起優(yōu)質(zhì)資源、獨(dú)特能力、差異品質(zhì)多維體系防火墻，誰(shuí)就能夠率先看到令人向往的“詩(shī)和遠(yuǎn)方”的美景。